關于建設項目總承包發(fā)包模式的研究

摘要：隨著社會的不斷發(fā)展，工程項目管理體制得到改革，相關法律也不斷完善，建設項目總承包發(fā)包模式也在不斷翻新，通過對工程項目的合理分析與風險評估，采用適合的總承包發(fā)包模式，是工程項目成本控制與風險規(guī)避的有效途徑之一。本文將圍繞建設項目總承包發(fā)包模式進行簡單的研究。

關鍵詞：建設項目 總承包發(fā)包模式

在工程建設過程中會產生各種生產和交易關系，主要關系人包括業(yè)主、承包商、工程咨詢服務機構等，其中，業(yè)主的偏好、承包商的發(fā)展、咨詢服務業(yè)的多元化等特點促進了項目管理模式的發(fā)展。近幾年來，我國在參與國外工程的競爭中，特別在與國外管理技術接觸后，建設工程項目管理引進了多種總承包發(fā)包模式，針對不同的管理組織和管理方法，選擇合適的總承包發(fā)包模式更有利于整個項目的管理。

1.建設項目總承包發(fā)包模式概述

1.1建設項目總承包發(fā)包模式的起源

傳統(tǒng)的工程建設實施模式中，設計與施工往往是分離的，即業(yè)主通過簽訂設計合同，委托專門的設計單位進行工程設計，設計完成后再通過簽訂施工承包合同，委托施工單位進行施工，設計和施工是由不同的組織來實施的。設計和施工的分離是專業(yè)化分工的結果，是生產力發(fā)展以及社會進步到一定階段的必然產物。由于建筑形式不斷創(chuàng)新，工業(yè)建設項目中的工藝越來越復雜，技術越來越先進，客觀上要求工程設計專業(yè)化、設備制造專業(yè)化、施工專業(yè)化。專業(yè)化為建設規(guī)模更大、技術更復雜、更先進的項目提供了可能。

1.2建設項目總承包發(fā)包模式發(fā)展背景

在國際工程建設領域，項目管理方法一直在發(fā)展變化，各種項目管理模式不斷出現(xiàn)并經過工程項目實踐后逐漸發(fā)展成熟。我國的建設管理方式，由改革開放前主要采取建設單位自管和工程指揮部管理，發(fā)展到目前在工程實施階段普遍應用的建設監(jiān)理制，但是隨著現(xiàn)代科學管理技術、社會分工專業(yè)化的發(fā)展，建設監(jiān)理制這一項目管理模式仍顯不足。項目管理模式在我國也逐步在發(fā)展和完善，結合我國的國情很多項目管理模式運用在國內的項目中。對此，我國制定出一系列的法律法規(guī)，規(guī)定可以采用不同的項目管理模式，項目業(yè)主與其他項目參與方之間會形成多種關系，不同的項目管理模式應該有相應的合同策劃。相比日益發(fā)展的項目管理模式，我國單一的建設工程施工合同范本已經不能滿足建設項目合同關系多樣性和靈活性的要求。目前，我國經濟正在高速發(fā)展階段，我國政府每年都有大量的投資用于基本建設，隨著投資主體多元化的發(fā)展，國內大量民間資本參與到工程建設中，同時在世界經濟全球化趨勢下也有大量國外企業(yè)來我國投資。但是由于我國社會背景和相關規(guī)定和國外存在差異，因此一些細節(jié)還需我們進一步完善。

1.3建設項目總承包發(fā)包模式發(fā)展現(xiàn)狀

目前，我國建設項目總承包發(fā)包模式存在一些問題。建設項目總承包的經營模式是一種基于施工圖紙已經明確、針對項目建造活動的承發(fā)包模式，即施工圖紙完成后，業(yè)主通過招投標活動選擇優(yōu)秀的施工業(yè)，由其對各分包單位進行組織協(xié)調和管理、全權負責項目的建造活動。經過十年多的發(fā)展，建設項目總承包己經是國內建筑市場主要的承發(fā)包模式，為業(yè)內人士所普遍接受，并形成與之相配套的運作體系。然而工程實踐證明，當前所普遍采用的建設項目總承包經營模式存在諸多問題，并影響到項目的建設效益。主要表現(xiàn)在：在項目實施階段，缺乏有效的制衡機制來維護業(yè)主的項目利益，不能有效約束承包商的不規(guī)范行為，難以促進承包商自律；業(yè)主直接分包，造成總分包之間不能有效協(xié)作；建設監(jiān)理制的引入，在一定程度上促使了承包方項目質檢職能的退化；缺乏有效的責任約束機制，易發(fā)生責任糾紛；產業(yè)結構不合理，表現(xiàn)為具有工程總承包能力和強大經濟技術實力的大企業(yè)少。針對這些問題，企業(yè)應該不斷改進完善。

2.幾種常見模式研究

2.1總分包模式的研究

總分包模式是指業(yè)主將建設項目全過程或其中某幾個階段（如設計、施工）的全部工作發(fā)包給一家資質條件符合要求的總承包單位，由該總承包單位再將若干專業(yè)性較強的部分工程任務發(fā)包給不同的專業(yè)分包單位去完成，并統(tǒng)一協(xié)調和監(jiān)督各分包單位的工作。這樣，業(yè)主只與總承包單位簽訂合同，而不與各專業(yè)分包單位簽訂合同。項目總承包管理是一種特殊的總分包模式，它是指業(yè)主將項目設計與施工的主要部分發(fā)包給專門從事設計與施工組織管理的項目管理公司，該公司沒有設計力量和施工隊伍，而是將其所承接的設計與施工任務全部分包給其他設計單位和施工單位，項目管理公司專心致力于工程項目管理工作。該模式具有以特點：有利于項目的組織管理，有利于業(yè)主方的合同管理；有利于控制工程造價；有利于控制工程質量；有利于縮短建設工期；對總承包商而言，責任重、風險大、獲得高額利潤的潛力也比較大。

2.2平行承包模式的研究

該模式業(yè)主將工程項目的設計、施工以及設備和材料采購的任務分別發(fā)包給多個設計單位、施工單位和設備材料供應廠商，并分別與各承包商簽訂合同。這種模式的特點是：有利于業(yè)主擇優(yōu)選擇承包商；有利于控制工程質量；有利于縮短建設工期；組織管理和協(xié)調工作量大；工程造價控制難度大；相對于總承包模式而言，平行承包模式不利于發(fā)揮那些技術水平高、綜合管理能力強的承包商的綜合優(yōu)勢。

2.3聯(lián)合體承包模式的研究

聯(lián)合體承包模式是由幾家公司聯(lián)合起來成立聯(lián)合體去競爭承攬工程建設任務，以聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂工程承包合同。該模式業(yè)主的合同結構簡單，組織協(xié)調工作量小，有利于工程造價和建設工期的控制。此外，聯(lián)合體的各成員單位增強了競爭能力和抗風險能力。

2.4合作體承包模式的研究

合作體承包模式是幾家公司自愿結成合作伙伴，成立一個合作體，以合作體的名義與業(yè)主簽訂工程承包意向合同（也稱基本合同）。達成協(xié)議后，各公司再分別與業(yè)主簽訂工程承包合同，并在合作體的統(tǒng)一計劃、指揮和協(xié)調下完成承包任務。該模式業(yè)主的組織協(xié)調工作量小，但風險較大。同時，各承包商之間既有合作的愿望，又不愿意組成聯(lián)合體。

2.5EPC承包模式的研究

該模式又稱為項目總承包，是指一家總承包商或承包商聯(lián)合體對整個工程的設計、材料設備采購、工程施工實行全面、全過程的“交鑰匙”承包。這種模式業(yè)主的組織協(xié)調工作量少，但合同管理難度大。其次，除了有利于控制工程造價外，還有利于縮短建設工期，但是對總承包商而言，責任重、風險大，獲得高額利潤的潛力也比較大。

2.6CM承包模式的研究

CM（construction Management）承包模式是指由業(yè)主委托一家CM單位承擔項目管理工作，該CM單位以承包商的身份進行施工管理，并在一定程度上影響工程設計活動，組織快速路徑（Fast-Track）的生產方式，使工程項目實現(xiàn)有條件的“邊設計、邊施工”。CM承包模式特別適用于那些實施周期長、工期要求緊迫的大型復雜建設工程。采用CM承包模式的基本指導思想是縮短工程項目的建設周期，但其價值遠不止于此，它在工程質量、進度和造價控制方面都有很大的價值。主要表現(xiàn)為，與施工總承包模式相比，合同價更具合理性，不賺取總包與分包之間的價差，大大減少業(yè)主在工程造價控制方面的風險。采用CM承包模式的基本指導思想是縮短工程項目的建設周期，但其價值遠不止于此，它在工程質量、進度和造價控制方面都有很大的價值。該模式有以下三種特點：一是采用快速路徑法施工；二是CM單位有代理型和非代理型兩種，代理型的CM單位不負責工程分包的發(fā)包，與分包商的合同由業(yè)主直接簽訂，非代理型的CM單位直接與分包商簽訂分包合同。三是CM合同采用成本加酬金方式，由于代理型合同是業(yè)主與分包商直接簽訂，所以采用簡單的成本加酬金合同形式。

2.7Partnering模式的研究

artnering模式被認為是一種在業(yè)主、承包方、設計方、供應商等各參與者之間為了達到彼此目標，滿足長期的需要，實現(xiàn)未來的競爭優(yōu)勢的一種合作戰(zhàn)略。Partnering模式的組成要素有長期協(xié)議；資源共享、風險共擔；相互信任；共同的目標；合作。Partnering模式不是一種獨立存在的模式，它通常需要與工程項目其他組織模式中的某一種結合使用。Partnering模式的主要特征表現(xiàn)在以下幾個方面：出于自愿；高層管理的參與；Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同；信息的開放性。Partnering模式在兩個或兩個以上的組織之間為了獲取特定的商業(yè)利益。最大化地利用各組織的資源而作出的一種長期承諾這一承諾要求使傳統(tǒng)組織問孤立的關系轉變成一種不受組織邊界約束，能夠共享組織資源、利益的融洽關系。這種關系建立在信任、追求共同目標和理解各組織的期望和價值觀的基礎之上。期望獲取的利益包括提高工作效率、降低成本、增加創(chuàng)新機遇和不斷提高產品和服務的質量。

3.建設項目總承包發(fā)包模式的建議和發(fā)展前景

3.1投標過程做好機會決策

投標機會決策要從項目的供給特征和公司自身的需求特征之間選擇最佳的結合點，以實現(xiàn)最優(yōu)盈利目標。無論是針對一個總承包項目的投標與不投標問題選擇，還是同時對多個總承包項目擇優(yōu)選擇，都需要決策。在這一過程中，可以借鑒以下基本原則：集中優(yōu)勢力量在一個市場承包一個大項目，比利用同樣的資源分散地承包幾個小型項目更為有利；總承包項目的獲取與實施符合公司的市場目標和經營宗旨；充分衡量公司的資金與技術實力，總承包公司要根據(jù)自己的專業(yè)范圍、經濟實力、管理水平和經驗來確定能否按照業(yè)主的要求完成項目，同時還要考慮是否可以借此機會提升公司專業(yè)技能和對外聲譽；總承包工程的可靠性，總承包工程規(guī)模較大，公司在作出投標項目選擇之前，首先應考慮該工程實現(xiàn)的可靠性，如建設條件、資金的落實情況、施工條件、工程難度、業(yè)主資信等因素；投標競爭是否激烈，如果公司初涉總承包市場，相關經驗較缺乏，因此必須充分考慮投標的競爭激烈程度，判斷以自身的優(yōu)勢能否戰(zhàn)勝對手，對于把握不大的項目不宜勉強參與，而應考慮可否成為一個總承包工程的分包商。

3.2建設項目總承包發(fā)包模式合同談判策略

在談判前的準備工作中要注意收集競爭對手的信息，設立談判目標，準備好各種談判資源。在談判過程中注意各種談判技巧的運用，利用總承包項目技術方案的優(yōu)勢，堅持報價讓步的原則，與業(yè)主就合同支付問題達成共識。

3.3加強建造成本報價體系和承包商服務報酬的研究

建設項目總承包模式下，總承包商所提供的建造服務是一種“能以多少成本在既定時間內完成具有既定性能與質量要求的工程項目之建造活動”的服務，為突顯承包商的這一建造能力，客觀上要求與之相適應的報價體系。基于此，企業(yè)應該重點研究建造成本報價體系和建造服務取費，并初步探討相應的評標方法，以完善建設項目總承包經營模式。

3.4建設項目總承包發(fā)包模式的發(fā)展前景

發(fā)展建設項目總承包順應了建筑業(yè)產業(yè)結構的調整趨勢。建設項目總承包也是一種工程項目建設的組織方式。這種方式體現(xiàn)了工程項目建設的內在規(guī)律，提高了工程項目建設的水平與投資效益，滿足了業(yè)主的需求與項目增值的需求，因此，需要大力發(fā)展工程總承包。在發(fā)展總承包過程中，工程項目的特點是總承包發(fā)展的客觀因素，而工程建設項目法人居于主導和主動的地位，是工程總承包發(fā)展的主觀因素。由于目前建設項目總承包經營模式的發(fā)展還面臨一些問題，因此，需要大力培育發(fā)展總承包經營模式，包括完善總承包企業(yè)發(fā)展的法制環(huán)境、建立建筑市場信用機制、發(fā)揮行業(yè)協(xié)會協(xié)調作用與建立多種工程總承包企業(yè)組建途徑是工程總承包企業(yè)順利發(fā)展的促進因素。建設項目總承包經營模式的研究需要結合工程自身特點來研究，解決這個問題一方面國家需要出臺相關政策，另一方面企業(yè)也要建立寬泛的研究，建設項目總承包企業(yè)可以根據(jù)項目特點、所在國或地區(qū)的實際情況和企業(yè)現(xiàn)狀選擇合適的經營模式。有關如何在特定的項目中選擇合適的經營模式的問題，有待于做進一步深入研究。

4.結語

在市場經濟條件下，我國正在逐步與國際接軌，更多的參與國際競爭。工程建設管理技術也更加成熟，從而要求我們對國內外任何一種承發(fā)包模式更加熟悉，要從它的概念、合同、組織、方法及招投標等多方面去全部理解。

參考文獻

[1]李懷江，建設工程承包合同計價方式選擇的探討，山西建筑，2003

[2]虞華、成虎，我國建設工程項目管理一體化合同結構設計，建筑經濟，2006