建材行業之渠道變革

代理制比較適合資金實力不強、管理能力較低的廠家。他們很難與實力強大、經營理念先進的代理商合作，唯一能找到強勢代理商合作的基礎就只能是犧牲利潤，這樣的品牌很難在市場競爭激烈的行業中生存。所以，行業發展初期，渠道為王的代理模式是廠家必然選擇，但在行業發展走向成熟后也必然由新的渠道模式所取代。

現代營銷理論的一大突破就是價值鏈的構建。傳統營銷是銷售產品，現代營銷實現的是銷售需求，提供價值（4P 與4C 的差別）。整個價值鏈和利益鏈通過廠家和商家的合作實現重疊與分享。在價值鏈構建過程中體現利益分享，價值和利益的重合度決定廠、商合作的基石。這種價值鏈與利益鏈的重疊表現在廠家在生產價值中不能影響到商家利益的實現，以及商家在傳導價值中不能影響到廠家利益的實現。

渠道構建理論模型

1. 目標決定行為

2. 行為的質量決定價值

3 價值的大小決定利益的多少

4. 以獲得利益實現目標

廠家創造的價值傳導到消費者的整個過程就是渠道。那么，在價值鏈中，廠家是生產價值者，商家是傳導價值者。廠家生產的價值是品牌、產品和服務。

1. 廠家職能

廠家是價值的生產者，價值包含了品牌、產品和服務。廠家的職能就是最大限度的生產價值，就是構建品牌、傳播品牌、生產產品、提供優質服務。具體表現在研發產品、保障產品品質、廣告、終端形象建設、促銷活動和售前、售中、售后服務等。

2. 商家職能

商家是價值的傳導者，商家的職能就是在傳導價值的過程中使價值損耗最小。具體表現在：維護品牌形象、保障貨源充足等。

（ 一）渠道目標

1. 廠家目標

廠家通過生產最大化價值實現最大化的利益，這是永遠不變的目標。這也意味著生產的價值越大，獲得的利益也越大。而廠家生產的價值包含品牌、產品、服務，那么在產品價值一定的情況下，要生產更多的價值就只能來源于品牌和服務。當然這是建立在完全競爭市場的前提下，不適合壟斷產業。而品牌和服務的價值都需要較長時間的沉淀，所以廠家的目標是通過生產價值實現短期和長期的利益。根據廠家的差異，短期利益與長期利益的比例會有所差異，但我們發現更注重長期利益的廠家比注重短期利益的廠家更有未來，總體利益也會更大。這或許就是西方品牌比中國品牌更有生命力的地方。

2. 商家目標

商家是通過最小損耗傳導價值實現最大化利益（傳導路徑越長損耗就越大）。商家并不生產價值，當然那些已有商家品牌的商家除外，比如：沃爾瑪、蘇寧等商家。商家的目標就是通過最大化地降低傳導價值的損耗來實現利益的最大化，這種利益一般是短期的。

我們通常關心商家的時候，一般是問“生意”怎么樣？生意是什么？生意就是賺了多少錢，賺錢多叫生意好，賺錢少叫生意差。這種賺錢的思路就是短期利益。

而當我們關心廠家的時候，一般問“發展”怎么樣？發展是長期利益和短期利益的集合表現。沒有短期利益解決不了企業生存和開發新產品的源泉，而長期利益是企業持續發展的根本。

以上分析得出廠家的利益與商家的利益有重疊但不能完全一致。重疊部分就是所謂的共贏，不重疊的部分必然會有矛盾和沖突。前面提到的代理制和廠商聯營制因都賦予了商家的部分廠家職能，都不能解決這個矛盾。代理制和廠商一體化制，商家的職能被放大，參與了很大一部分生產價值的職能，而生產價值就應該享受長期的利益，但商家并不能保證能獲得長期利益，也與商家的目標不一致，所以廠商矛盾和沖突是不可避免的。廠商聯營制，廠

家通過投入股份捆綁商家，使其與自己目標一致，為商家提供獲得長期利益的表面保障。分公司制是擴大了廠家職能，將生產價值和傳導價值兩項職能完全由廠家承擔。

在代理體制下，為了解決這種矛盾，廠家在選擇商家時的一個重要條件就是要求商家必須認同廠家的價值理念，即獲取長期利益的理念。并告訴商家：只要你認同和在執行中堅持這種獲得長期利益的理念，那么廠商就能長期合作，并共同獲取長期利益。這個愿望是美好的，許多誠信的廠家也是這樣做的，這就建立了新型的長期利益共同體。但是我們已經講過：行為由目標決定，商家的目標已決定了他們的行為不可能去擔任廠家的職能，他們追求的是短期利益。很多廠家很苦惱商家為什么不理解廠家的戰略意圖，如：某個工程知名度很高，搶占了這個工程就能提高品牌知名度，從而獲取長期利益，但商家就是不愿降低價格犧牲短期利益，從而導致工程項目無法中標。廠家可以放棄全部短期利益而獲取長期利益，但商家不能。如果要使商家放棄部分短期利益，廠家就必須在其它方面給予補償。

在廠商聯營制下，同樣因為廠商的理念和操作水平畢竟有差異，強行捆綁并不能根本解決目標差異帶來的實際操作上的差異。廠商最后走向離異的道路是這種體制的必然。家電行業的格力是大家認同的一個成功企業，而格力同樣是采用的廠商聯營制，似乎成為這種體制獲得成功的正面案例。格力采用這種體制是迫不得已，當時空調行業老大——春蘭、海爾將有實力的商家全部收歸到帳下，空調產品具有特殊性，實行的是淡季打款，對商家的資金實力要求太高，格力作為上市公司，流動資金還比較充足，采用與商家成立合資公司降低了對商家資金的要求程度。在合資公司內商家職能與廠家職能也是完全分開的，也就是商家履行一部分商家職能，廠家除承擔全部廠家職能外，還承擔部分商家職能。雙方目標基本沒有被模糊和扭曲，廠家并沒要求商家利益完全與廠家捆綁。格力的渠道模式并代理制和廠商一體化制，商家的職能被放大，參與了很大一部分生產價值的職能，而生產價值就應該享受長期的利益，但商家并不能保證能獲得長期利益，也與商家的目標不一致，所以廠商矛盾和沖突是不可避免的。不能等同于建材行業的廠商一體制。

那么什么樣的渠道模式才能真正實現廠商各自目標和利益達成，而又能在雙方目標不一致導致的離異不會影響到廠家利益呢？只能是廠商職能完全分離，各自實現各自的利益。在操作上怎么才能實現呢？

（二）廠商職能分離模式（價值模式）

1. 職能分離

廠商職能分離模式就廠商明確分工，將價值鏈和利益鏈兩個環節完全分割，而價值鏈與利益鏈有完全吻合，廠、商各自獲取自己的利益，實現各自的目標。廠家生產（創造）價值，對品牌、產品創新與品質和提供優質服務負責，獲得由產品帶來的短期利益和由品牌、服務帶來的長期利益。商家傳導價值，對品牌、產品和服務等價值的維護負責，實現價值傳導過程中衰減到最小，獲得短期利益。具體表現在不能損害廠家品牌和服務理念，配置合理庫存，確保為消費者提供產品（商品）的及時性等。

2. 職能分離的理論依據

1） 獲得更多的利益是因為承擔了更多的責任——責任與利益成正比。

2）廠家比商家在資源投放、管理上更專業——專業的人做專業的事。

3）高效的行動來自于準確的目標——行動與目標一致。

4）一個團隊首先是目標一致，廠、商具有不同的目標，是兩個不同的團隊。

3. 成本模型

注：廠家出廠前的費用（原材料成本、生產成本、生產管理成本等）不計入，總成本指營銷總成本。代理模式下的商家成本

4. 資源配置

原則來講資源配置的關鍵在于把有限資源優先配置給最善于使用資源的一方。就如一個家庭，經濟大權應配置給善于理財的夫妻任何一方，這樣才能保證資源能得到充分利用，實現利益最大化。廠商關系也相似于夫妻關系，分別有各自的利益，但也有共同的利益。如果把廠商利益鏈比作蛋糕，只有蛋糕做得更大，廠、商才都能分到更大塊的蛋糕。毫無疑問，要把蛋糕做大，只有把做蛋糕的資源給到最善于做蛋糕的人。

1）商家資源優勢

人脈資源：商家一般都是長期生活在那個固定的區域，與當地政府、裝修公司、房地產商有千絲萬縷的關系，這種資源優勢是天然的，也是廠家無法取代的。

2）廠家資源優勢

A. 理念優勢

B. 人才優勢

C. 管理優勢

5. 利益分配

如果：總成本S1= 總成本S2，店面租金S1=店面租金S2。管理成本S1> 管理成本S2，那么，采購成本S2> 采購成本S1。也就是因為隨著職能的變化，資源的分配發生了變化，商家在獲取總利潤不變的情況下，采購價格（出廠價）會有所提高。但是，如果廠家使用資源的能力超過了商家，同樣的資源下會創造更大的價值，即使提高了出廠價，廠家和商家獲得的總利益都會提高，實現了雙贏的局面。