梁海昌：產品為先

以品牌建設為基礎，謀求以此為中心的差異化優勢，通過品牌的力量贏得消費者的偏愛和經銷商的忠誠，才能在同質化競爭嚴重的發展形勢下占得不敗之地。只有“苦練內功”，才能打通廚房電器品牌的“任督二脈”。

一提起消毒柜，人們可能都會想到行業老大康寶、萬和，其實科榮電器（下文簡稱“科榮”）早在十幾年前便開始在包括消毒柜在內的小家電領域發力，并很快以產品創新在業內聲名鵲起。近幾年來，科榮消毒柜銷量每年都以30% 速度遞增，同時率先以OEM 等方式拓展國外市場。

由中國人開發的消毒柜經歷了20 多年的發展歷程，與其他家用電器產品相比發展緩慢，尚處在市場培育推廣階段時，就進入了殘酷的市場洗牌時期，價格戰成為行業殺手锏。但企業若沒有效益，何來發展，更何況消毒柜行業缺少領軍品牌。

科榮電器總經理梁海昌認為，消毒柜市場的競爭已經從一線城市轉移到二、三線，以價格戰等手段搶占市場的競爭已在所難免，這對促進整個行業朝更多品牌集中來說是件好事。

但對整個消毒柜行業發展，任何良藥都不能包治百病，消毒柜行業也是如此。從經濟學角度分析，價格競爭是市場競爭的常見手段，但若一味陷入價格泥潭，必將帶來一些負面影響，它將稀釋整個行業利潤，并引發生產質量等一系列問題。

不過，據市場調查公司中怡康數據顯示，從2013 年開局的1-5 月市場情況來看，消毒柜市場正處于快速增長態勢，市場規模約達23 億元，同比增長23.6%；零售量約為191 萬臺，同比增長9.3%。

在過去的2013 年，家電產業發展步伐加快，雖然出現利潤空間持續萎縮、家電資本大舉進入其他產業、家電洗牌不斷升級、巨頭競爭趨于加劇等多個明顯的趨勢，但是市場的需求也在不斷釋放，特別是二、三線城市的需求被激活。

目前“科榮”牌消毒碗柜的產銷規模達80 萬臺，包括臥式、立式、壁掛式、嵌入式、壁掛臺地兩用式等10 多個大系列，為了與康寶、萬和等消毒柜巨頭競爭，科榮還將產品線不斷延伸，推出了烤箱、冰柜等廚房電器，那么，經過轉型的科榮電器在未來能否脫穎而出呢？

《執行官》：科榮的發展歷程是先立足于國內市場后，在近年再不斷加大外銷，為什么會有這樣的轉型？

梁海昌：科榮是從內銷市場開始做起的，最初的科榮消毒柜已經是廣東省名牌產品，目前在行業內已屬于“三甲”。在十幾年的內銷耕耘中，我們在大外銷的環境下，加入電烤箱等產品，發力國外市場。從10 年前開始，科榮的產品就分為兩大部分，包括自有品牌消毒柜為核心中國市場，以及代工輸出為主的電烤箱。

當時的轉型是考慮到結合公司技術優勢與資源。在我們眼里，做工廠要集中資源，對比優勢必須非常突出。而我們在五金加工這一塊因為標準件比較少，對企業本身的技術要求就很高。因為沒有供應商，科榮的加工鏈很長，競爭優勢就相對突出。以消毒柜為例，90% 以上的零部件都是自己加工。

在市場定位時，我們通過自己的優勢，把目標市場定位在中高端，做精做細做強。總的來說，從消毒柜到電烤箱，科榮做了幾次轉型，特別是在2000年中國加入世貿以后，國外市場的商機大，不少制造企業都很浮躁。那時候科榮也制造電磁爐、壓力鍋等小家電，但是在國外市場上沒有取得成功。

最后，我們決定結合自己獨有的優勢，依靠消毒柜的技術做電烤箱。在外銷市場剛剛打開時，所有企業幾乎都在同一起跑線上，所有的工廠都是OEM的模式，都是代工廠，幾乎沒有品牌輸出。所以我們也只能依靠自己的技術起家。在經過幾年的發展后，國外電烤箱的市場潛力也越來越大了，證明當初的轉型是對的。

《執行官》：科榮經歷過幾次升級，從消毒柜一款產品到現在的冰柜等，已經超過六大品類的產品，請問科榮是如何選擇進行定位的？

梁海昌：第一次轉型是消毒柜，第二次是烤箱，第三次是冰柜。可以這么說，科榮的廚房家電都是專注于“發熱”到“發冷”的產品線在延伸。正如我們一直堅持的，企業的發展必須要集中產品，集中資源，突出競爭優勢。選擇市場的時候，其市場消費者的購買力必須可以掌握和預測的，那么市場空間就會很大。

在市場的競爭下，科榮的轉型并沒有包袱。在過去的十年，中國的出口市場快速發展，但是同質化競爭也非常嚴重。世界環境也在變化，因為外部的競爭多了，需求自然下降。不少企業原來的優勢反而變成包袱。但以科榮的產品線為例，新開發的產品是根據產品結構延伸而來的，產品結構相似。

以電烤箱為例，出口產品之所以選擇電烤箱，因為這產品相當于中國市場的電飯煲，這樣定位“生活必需品”的市場。后來我們也看到，世界經濟環境在變化，國外的消費者越來越喜歡“居家”生活，而在家使用廚房家電的機會也越來越大，使用的機會多了，市場需求自然會提高。

但是，現在國外市場競爭也越來越大，產品容易扎堆，因為隨著信息技術發展，市場變得透明化，誰跑得快，誰就可以贏。也因為優勢沒法保持，就要求企業密切地把握市場。市場不會一直都在，因此利潤也不是一直都在。

《執行官》：目前科榮的市場已經由一線城市變為二、三線，為什么有這個變化？

梁海昌：整體來看，中國消毒柜市場品牌競爭激烈，有海爾、美的等白色家電中實力雄厚的品牌，也有萬和、華帝等廚衛家電品牌。從地域上來看，浙江、廣東是目前我國消毒柜的兩大主要生產基地。作為消毒柜的發源地，以小家電傲視國內的廣東順德為例，一度擁有上百個消毒柜品牌，后經過市場整合，逐漸形成以康寶、美的等知名品牌為龍頭的產業集群。而浙江的崛起則與其煙機灶具品牌的風生水起有關，他們推出的煙機、灶具、消毒柜廚房三件套產品的模式，贏得了市場的一席之地。因此，科榮在這里既有機遇也有挑戰。

但近幾年的家電市場發生很大的變化，因為科榮繞開了往一線城市扎堆的路線，把實體店往二、三線城市滲透。為什么選擇二、三線城市呢？第一，電商渠道對二、三線城市的傳統渠道沖擊沒有一線城市這么大，特別是物流配送、網絡覆蓋等很多地區還沒有完善，因此

二、三線城市的商機比較大。

對于家電企業來說，以后的重點開發對象也是二、三線城市。隨著以后城鎮化的發展，二、三線城市是主要戰場。

當然，不少企業的商業模式、銷售模式等也會變化，原來是實體店購物，現在是電商新渠道的鋪開。

以中國消毒柜產品為例，其普及率逐漸增長，而隨著大眾生活質量的提高，消費者對于消毒柜的功能要求也逐漸重視起來，尤其是對于殺菌水平的等級劃分。無論是消毒柜的生產還是消費，目前的主戰場都是在南方。一方面，傳統的小家電和廚房產品廠商，都在涉足這

個行業；另一方面，南方的氣候條件，更容易滋生細菌，消費者對衛生、安全的要求更高，消毒柜也更受歡迎，尤其是家庭消費。立足南方市場，科榮的發展還是相當廣闊的。

《執行官》：科榮的核心競爭力是什么？

梁海昌：第一個是“成本”。不可否認的是，企業規模對于成本優勢的確有幫助，但是技術改造、產品創新也可以帶動成本降低。在過去，科榮通過技術創新和規模化生產，已經在產品的延伸上降低了技術和成長的成本。

而現在，擺在企業面前的最大成本問題是工人待遇不斷提高、招工難、企業的社會成本高等問題，而這些最終都會轉移到產品價格上。相對來說，實現自動化生產就是解決這個難題的唯一途徑，而科榮也將在2014 年啟動自動化生產的項目。

面對同質化競爭越來越嚴重的市場，科榮采取的就是“以攻為守”的戰略。在保持成本優勢的前提下，我們才能實現規模的翻番，這樣優勢才會更加明顯。

在降低成本上， 科榮在2006 年毅然退出了“大賣場”模式。因為在2003 年前后，進駐大賣場成了趨勢，而很多賣場都要求搞營銷活動，這樣的結果就是產品的價格最終都會轉嫁到消費者身上。

而后來，科榮選擇退出大賣場渠道，回到批發等經銷商渠道，做小店鋪市場。這樣企業的價格空間就大了，營銷渠道成本也低了，和技術創新，成本也在降低。在后來的電商渠道中，對于制造商來說，也是成本低、市場廣闊的新渠道。

因此，在2010 年，科榮也開始進駐各大電商平臺。第二個是“產品”。可以這樣說，科榮的品牌是建立在產品上的。產品的實用性和質量，就是品牌。在我們看來，產品的質量有兩個，第一個是功能，即使用上，而第二個是設計。以電烤箱為例，外觀設計、表面處理、使用方便性等人性化設計上，消費者的感官首先決定了消費者買不買，而功能是回去使用后才能知道。

總的來說，科榮的核心競爭力是集中優勢，聚焦產品。集中優勢，再去考慮延伸的問題。只有集中，才有成本、技術優勢。現在，科榮的競爭優勢就是集中力量把產品做到極致。目前，技術門檻、資金投入、經營風險三個因素，是制約眾多家電企業轉型的核心原因。而科榮正是克服了這三個因素，才可以在日后的轉型中快速適應下來。

《執行官》：相比康寶、萬和等品牌效應，科榮顯得更為內斂，在你看來，科榮的特質是什么？

梁海昌：科榮在行業里確實比較內斂，但內斂并不代表不進取。“溫水中的青蛙”和“鴕鳥危機政策”兩個典故啟示，前者是貪圖享受，后者是回避困難。現在的市場隨著改革開放的深入和全球經濟一體化，問題會越來越多，困難會越來越大，關鍵是保持積極心態，用誠心、恒心、耐心、平常心對待，變壓力為動力，化劣勢為優勢。

品牌是企業的心。在產品高度同質化的今天，品牌營銷無疑是形成并實現企業可持續增長的動力源泉，是企業核心競爭力的外在表現。當外國品牌企業在中國咄咄逼人地進攻擴張

時，品牌無疑越來越成為我們企業發展的一個瓶頸，也是我們必須面對的突破點。

跟同行相比，科榮沒有把品牌看得太重。在行業快速發展的近五年來，科榮都是重在產品創新，目前，成為“隱形冠軍”是我們短期目標。當然，“隱形冠軍”是指在消費者當中更有一定的知名度，而且必須有可持續發展的資本。在品牌推廣和產品投入之間，科榮就是

取中間點，因為現在還是練“內功”的時候，只有練好企業內功，才能打通品牌的“任督二脈”。