大象之舞

靜候在電視機前，等待伴隨“日立牌是Hitachi”廣告曲在屏幕上飛越天空的鐵臂阿童木—上個世紀80年代熱播動畫片《鐵臂阿童木》也讓日立品牌及其家電產品在中國家喻戶曉。如今，日立似乎早已逐漸淡出了一般消費者的視線。

IBM公司前任總裁郭士納一書《誰說大象不能跳舞》中把IBM比作一頭大象，而日立則是同樣體量龐大的日本大象。除了普通消費者熟悉的電視等家電，日立其實是由947家公司組成的龐大集團，涵蓋汽車系統、醫療設備、鐵路系統等諸多業務。但運營效率低下而遲緩是其頑疾。此外，缺乏全球排名第一的業務，并且其利潤率低于通用電氣、西門子等競爭同行，也是日立面臨的課題。

但剛剛發布了2014財年第二季度業績的日立制作所，似乎用數字證明他們正在力求改變這種局面。其在2014財年的營業利潤有望連續第二年創出歷史新高。2013財年日立銷售額增長6.4%至9.6萬億日元，營業利潤增長26.3%至5328億日元。這亦是其在2007財年至2009財年期間創下9524億日元的當期凈虧損后，業績連續四年出現增長。與此同時，曾經風光無限的日本機電、電子制造業集體遭遇重挫，2012財年，夏普和松下分別創下了其公司發展史上最大赤字，而索尼除2012年盈利外，近七年時間內凈虧損已超萬億日元。對于日本機電巨頭日立而言，強勁的增長勢頭和亮眼業績表現，足以讓它佇立于日本機電、電子制造業復蘇的潮頭。

作為日立最為重要和最大的海外市場—中國市場同樣存在上述問題，但面臨的挑戰更大，例如中國本土企業的崛起、來自國際巨頭們的爭奪，以及變幻莫測的市場環境等。不過，日立視中國市場的支持為其實現業績持續增長的重要保證。僅2013財年，來自中國市場的銷售額就占日立在全球合并銷售額的11%，高達1.07萬億日元（約合671億元人民幣）。而在日立的規劃中，到2015財年日立中國市場銷售額要達到1. 22萬億日元（約合763億元人民幣）以上。為此，日立中國已經做好了充分的功課，準備讓大象起舞。

風向標

會講一口流利中文的水本真治于今年4月被派駐中國市場，擔任日立（中國）有限公司總經理，這是其職業生涯中第三次來到中國任職。與此前兩次經歷相比，水本真治眼下工作更具有挑戰性。如何在競爭激烈的中國市場保持業績增長，制定正確的在華發展戰略，并作為地區總部公司的負責人配合中國總代表去引領和協調176家集團公司開展業務，發揮集團的綜合實力等，這些都是他需要解決的一系列難題。

不過，熟悉中國市場的水本真治顯然信心十足，“未來我們肯定會不斷擴大在華業務，并且將每一項業務都做強做大，由龍頭業務帶動規模較小的業務，一起往前發展?！彼麑Α董h球企業家》說道。

事實上，日立集團早在上個世紀70年代就進入中國市場，成為第一家開設駐京事務所的日本企業。由于當時中國正大力發展工業和基礎設施建設，日立便主要向中國提供大批成套設備及技術。隨著中國家電消費市場的興起以及中國政府提倡的國產化方面的合作，日立開始在中國成立合資公司，在變壓器、電動機、以及家用電器等領域與中國企業開展合作。

眼下在中國市場，日立的業務領域十分廣泛，包括信息通信、電力、建筑機械、汽車、金融服務等十大領域?！斑@都是根據中國經濟形勢和政策的變化，以及日立自身的發展狀況，在戰略思考之下所做的調整?！彼菊嬷胃嬖V《環球企業家》，在他看來，在開展業務的同時把握中國政策的發展方向，對于日立在華的發展尤為重要。

日立采取了多種方式進行把握和解讀中國政策，例如內部有專門的涉外部門，日立綜合計劃研究所還向日立（中國）有限公司派駐了一個名為經濟產業研究中心的部門，以此隨時關注、研究中國政策的發布及具體內容。就在今年7月，日立（中國）有限公司還在公司內部成立了戰略企劃本部，針對中國政策和事業發展戰略進行研究。此外，日立還與地方的合作企業進行溝通，了解當地政策，“從上層到基層、從內部到外部，我們通過雙重檢驗的方式來把握業務發展方向。”水本真治說道。

“每當中國有新的經濟政策出現時，日立總會根據這一政策迅速調整和布局它的業務。這亦是其能夠迅速判斷中國發展機遇，獲得成功的關鍵因素。”日本企業（中國）研究院院長陳言對《環球企業家》說道。

眼下，日立正在城鎮建設、健康養老、智慧城市、節能環保等領域積極投資和布局，“隨著中國新型城鎮化的發展，中國市場內需會進一步擴大，電梯、建筑機械、鐵路建設等市場充滿潛力，日立的產品恰恰能夠覆蓋這些領域?！彼菊嬷握f道，此外，在低碳經濟和智慧城市的大背景下，日立還將積極推動環境保護、智能電網和智能交通的發展。

本土化

把握了宏觀政策方向之后，日立還需要做很多“接地氣”的工作，因為很多在日本的技術和產品并不適合直接運用到中國。“中國和日本的市場需求不同，比如發電廠，日本普通發電廠的裝機容量一般是10萬千瓦，大些的是50萬千瓦。而在中國，需求規模大大增加，因此也需要企業能夠建設更大容量的發電廠?！标愌越榻B道。

為了更好地適應本地市場的需求，日立于2000年在中國成立了專門的研發團隊。2005年4月，日立還成立了日立（中國）研究開發有限公司，并在北京和上海設立了研究開發中心，主要針對信息通信、能源、醫療、材料、軟件等領域進行研究?！叭樟⒃谥袊O立的研發團隊可以結合中國具體情況進行項目的研發和建設，滿足了中國市場的特殊需求?！标愌栽u價說。目前，日立在中國從事研發相關工作的員工共有約2300人，幾乎都為中國本土人員。而按照規劃，到2015財年，日立在中國的研發相關人員還要增加到3000人。

當然，要想贏得中國市場，僅憑內部力量還遠遠不夠。例如在中國的裝備制造市場，中國兩大本土企業南車集團和北車集團長期占據著主導地位，日立想從中分得一杯羹并不容易。為此，日立通過在裝備制造的細分領域，如信號處理系統、電機控制、車輛本體周邊等項目，與中國相關企業進行合作。

目前，日立已與中國某鐵路裝備生產企業合作，生產國產化的鐵路電氣設備。在信號系統領域，日立還準備與中國的合作伙伴在青島設立合資公司，以便在中國市場開展業務?！案魅∷L，才能更好發揮日立優勢，開拓中國市場?！彼菊嬷伪硎尽?/p>

通過與本土企業合作、深入細分領域，日立已在中國鐵路、軌道交通領域取得了不少成績，在中國市場，日立不僅為重慶市提供了中國首條單軌列車，還向北京、上海、西安提供了地鐵的車輛電氣產品。

組合拳

在日立龐大的業務條線中，以電梯業務為主導的社會產業、建筑機械、電子裝置系統以及高性能材料等業務在中國市場發展迅猛，且銷售額表現亮眼，但從全球業績來看，日立整體的利潤率較低，2013財年的利潤率（EBIT息稅前利潤率）僅為6%，遠低于歐美等競爭對手。為此，日立提出了未來的努力方向，要在2015財年將整體的利潤率（EBIT息稅前利潤率）提高至7%以上，其中信息通信系統、高性能材料等重量級業務更要推向10%甚至更高。

如何在極具發展潛力的中國市場繼續保持增長優勢，并提升利潤率，日立的答案是將IT技術和社會產業基礎設施兩大板塊融合起來，培育出日立的社會創新事業，這一發展模式也被外界稱之為“通用電氣+IBM”。目前，日立在優勢領域單賣設備的傳統模式已逐步轉變，更尋求于將產品和IT信息技術進行有機融合，在銷售設備的同時，也增加軟件產品，并進一步打造綜合的解決方案。

例如在中國市場為了在與全球電梯制造商的激烈競爭中更具優勢，日立在出售電梯設備的同時，還可將其開發的遠程監控系統打包銷售給客戶，以保證乘客在乘坐高速運行的電梯時的安全和舒適。

此外，在中國低碳經濟的大背景下，日立的優勢業務也需要轉型?！爸袊擎偦l展很快，解決環保問題的難度也日益加大。日立如果拿以前做環保的那一套內容在中國不一定行得通?！比樟⒅谱魉鶊绦幸蹠L中西宏明曾如是感慨道，日立可以采用IT手段，把一線的大數據放到軟件中進行分析，并且最終形成數據庫，支持基礎設施和節能環保工作的發展。

為提升利潤率，日立在業績考核標準方面打破了以往更注重銷售額的傳統，開始更加注重企業的現金流和利潤額。因此，水本真治在華任職期間最為關心的事情之一就是如何加強對未回收貨款的回收，使現金流變得更好，并根據業務的增長回報來進行投資。

如何讓日立在中國發展得更好，在水本真治看來，還有兩個方面要不斷給予關注和強化。首先是日立的日方高層管理者需要不斷更新思維，跟上中國的發展形勢，根據中國具體情況看待問題。此外，為進一步確保日立在中國市場的本地化生產和本地銷售，以及建立完整的產業鏈，日立還需要加強培養本地人才。“既然在中國開展工作，就應該讓更懂得中國市場的本地人才來領導經營日立的業務，所以現在人才培養是我當前面臨的很重要的任務之一?！彼菊嬷握f道。