后起之秀

如今，中國(guó)已成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體。盡管工業(yè)版圖依舊被外資跨國(guó)公司和國(guó)有企業(yè)主宰，但投資者更感興趣的目標(biāo)，已變成那些高增長(zhǎng)行業(yè)的“后起之秀”。

放眼全球，來(lái)自老牌發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司幾乎主導(dǎo)了所有行業(yè)，其中又以美歐和日本公司居多。與此同時(shí)，在過(guò)去30年間發(fā)展中國(guó)家的跨國(guó)企業(yè)也在強(qiáng)勢(shì)崛起。因此當(dāng)中國(guó)企業(yè)決定征戰(zhàn)世界時(shí)，他們將同時(shí)面臨來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家同行的挑戰(zhàn)。加入這場(chǎng)游戲，并不意味著一定能贏得勝利。

數(shù)年前，當(dāng)索尼公司富有傳奇色彩的首席執(zhí)行官盛田昭夫（Akio Morita）開(kāi)始其國(guó)際化征程時(shí)，日本生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)消費(fèi)品還很稀少。二戰(zhàn)前貼有“日本制造”標(biāo)簽的出口商品，在國(guó)際市場(chǎng)上口碑很差。多數(shù)歐美消費(fèi)者一想到日本，腦海中浮現(xiàn)的無(wú)非就是油紙傘、和服、玩具和便宜的五金制品等。

所以，當(dāng)盛田昭夫與其高管團(tuán)隊(duì)選擇“索尼”這個(gè)名字時(shí)，也并非為了隱瞞商品原產(chǎn)國(guó)，但顯然，他們也不想過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己的日本身份，以免產(chǎn)品在未能充分展示品質(zhì)前就遭到國(guó)外消費(fèi)者拒絕。于是，索尼產(chǎn)品上的“日本制造”字體變得越來(lái)越小，甚至能做多小就做多小。直到引發(fā)美國(guó)海關(guān)不滿，要求索尼公司至少保證其易于辨認(rèn)。

接下來(lái)，讓我們快進(jìn)到2007至2008年。當(dāng)時(shí)我曾跟幾家信息與通訊行業(yè)的中國(guó)公司合作。我們研究了一些經(jīng)典的商業(yè)運(yùn)作案例，部分中方管理人員覺(jué)得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)于強(qiáng)大，因而態(tài)度悲觀。我告訴他們說(shuō)，這些案例主要來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司，他們的傳統(tǒng)做法很快就會(huì)面臨來(lái)自新興國(guó)家的挑戰(zhàn)，中國(guó)將首當(dāng)其沖。

他們覺(jué)得這個(gè)前景雖然很美，卻不夠現(xiàn)實(shí)。在他們看來(lái)，與來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家且資本實(shí)力雄厚的巨型跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)毫無(wú)勝算。他們認(rèn)為，自己擺脫極度貧窮、饑荒肆虐的生活才不到一代人的時(shí)間，因此常常無(wú)助地問(wèn)道：“那么，我們又該怎樣獲得成功？”

在我看來(lái)，國(guó)家形象并非無(wú)關(guān)緊要。那些想要開(kāi)發(fā)國(guó)際市場(chǎng)的本土管理者們，往往也會(huì)對(duì)祖國(guó)有一定成見(jiàn)。更重要的是，這會(huì)影響到他們的自我評(píng)價(jià)和對(duì)于自身潛力的認(rèn)知。而那些獲得成功的跨國(guó)企業(yè)，無(wú)一例外都突破了狹隘思維定式。他們的領(lǐng)導(dǎo)者們非常清楚，如果你把公司出身地當(dāng)作缺陷來(lái)看，也就很難獲得國(guó)際視野。

對(duì)新興的跨國(guó)企業(yè)而言，它們面臨的主要困難，并不是如何從價(jià)值鏈底端融入國(guó)際市場(chǎng)。因?yàn)樽鳛閬?lái)自貧窮國(guó)家的公司，它們理所當(dāng)然擁有一定成本優(yōu)勢(shì)。真正的困難在于，有太多的公司都僅僅滿足于活在價(jià)值鏈最低端。

不管是因?yàn)橐庵静粔驁?jiān)定、對(duì)管理機(jī)制缺乏自信，還是不愿投入資源應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，只要公司對(duì)自身評(píng)價(jià)不高，總以二等公民自居，他們就不太可能充分發(fā)揮潛力。

我還想講一個(gè)例子，來(lái)證明優(yōu)秀的產(chǎn)品品質(zhì)并非西方獨(dú)有。現(xiàn)在，海爾已經(jīng)是源自中國(guó)的跨國(guó)消費(fèi)電子產(chǎn)品和家電巨頭。該集團(tuán)擁有8萬(wàn)名員工，2013年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入300億美元。但在張瑞敏最早建立公司時(shí)，最大的障礙就是陳舊的思維定式—認(rèn)為追求質(zhì)量是國(guó)外的做法，低廉的價(jià)格勢(shì)必將帶來(lái)低劣產(chǎn)品。

為貫徹自己的理念，張瑞敏把80臺(tái)冰箱從生產(chǎn)線上拿下，這些產(chǎn)品都有劃痕之類(lèi)的細(xì)小缺陷，張命令員工把它們?cè)页伤槠Ｗ畛鯁T工們都認(rèn)為老板瘋了。因?yàn)樵谥袊?guó)，但凡有一點(diǎn)兒用途的東西都不會(huì)被這樣隨便丟棄。但這件事卻吸引了所有人的注意力。他們確信張是認(rèn)真的。如果要戰(zhàn)勝國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你就要做到最好，并且有力爭(zhēng)最佳的心態(tài)。

只有這樣，才能贏得未來(lái)。

（本刊系列專(zhuān)欄文章不代表本刊觀點(diǎn)）