家族企業治理：難以言說的痛

對于大多國內的富豪家族而言，第一代進行財富積累的方式是依靠成功地經營企業而走向了富豪的行列，諸如娃哈哈集團的宗慶后家族﹑阿里巴巴集團的馬云家族﹑復興集團的郭廣昌家族﹑萬科的王石家族等莫不如是。如今，他們作為企業的第一代創始人，通過幾十年的打拼已經把企業做大做強，但隨著他們年齡的漸老，一個現實問題不得不擺到了桌面上，那就是：家族企業的傳承和治理。

事實上，這個問題已經非常迫切，根據相關數據的統計：在2011年國內的2272家上市企業中，1268家為民營上市企業，其中有460家為家族企業，IPO的家族企業有62家，占當年IPO總數的44.6%。而據胡潤研究院和群邑智庫聯合發布的2013年報告顯示，未來5到10年內，將有300多萬家民營企業面臨財富和企業傳承問題。作為家族財富管理的三大板塊之一，家族企業的傳承與治理問題受到了業內的普遍關注，他們也遇到了前所未有的挑戰。

雞蛋放在一個“籃子”里

目前中國富豪家族的財富“取之于企業，又大部分用之于企業?！奔易迤髽I幾乎占據富豪90%的注意力，因此它的傳承和治理在當下就顯得尤為重要，但大多人處于“埋頭苦干”階段，只是想著繼續做大做強并且平穩地發展。對于家族企業應如何更好地治理和傳承的認識還遠遠不足。在這點上，國外傳承了幾百年的大家族對于家族企業在家族財富管理中的架構安排值得借鑒。

根據高傅財富CEO陳維忠的介紹，世界上知名的家族財富管理一般分為三個板塊：第一個板塊是家族的核心價值和精神，它由家族掌管人制定并監督家族成員執行，第二板塊是有序合理地經營，就像“搖錢樹”一樣為家族提供資金；第三板塊是家族財富，它可以是家族企業獲得的利潤，也可以是家族成員擁有的資金財富，通過這些財富進行投資而獲得的收益。家族企業和家族財富是分別獨立的，他們都能夠產生利潤，但是并不會因為一方的消亡而影響另一方。正因為有了這種體系和標準，保障了國外家族企業不受家族紛爭的影響而消亡，也不會因為家族資金財富的竭盡而影響企業的生存和發展。

但在目前的中國，大部分家族第一代創始人并沒有意識到家族企業必須與家族財富分開，他們會把所有的家當都壓在“家族企業”上，一旦企業經營失敗或被家族爭產風波影響，有可能淪落為傾家蕩產的結局。“目前中國的大多家族面臨著一個突出的問題，企業財產未能獨立于家族的其他財產，后代子女爭奪財產的糾紛隨時都會波及企業的運行。”

“家族成員之間難免存在矛盾，一不小心就會把私人關系牽扯進家族企業的治理中?！标惥S忠說，目前大部分家族的第一代都未能設置一個標準，不能使家族成員形成一致的看法。一旦家族關系錯綜復雜﹑利益的爭奪隨時可能給家族企業帶來災難。諸如新鴻基地產創辦人之一郭得勝在1990年去世以后，郭氏家族6年來你死我活的爭權﹑爭產風波，不但影響了企業的發展，也讓外人看盡了笑話，而真功夫集團因為家族企業股權設置的不合理，使家族成員為爭奪利益而“斗紅了眼”，嚴重限制了企業的有序發展，業界人士為之嘆息。

這樣的例子不勝枚舉，贏華投資董事長成健說，在家族企業治理中需要面對兩個問題：如何使得家族企業從家族的其他財富中脫離出來，在遇到家族遺產的糾紛問題時，家族企業的運營﹑股權和價值可以不受牽連；如何通過制度安排保證后代的關系和諧，最小化家族成員之間的矛盾，避免子女爭奪出售股份使企業走向四分五裂，這些對于家族企業治理而言是一項重要的議題?！霸诒姸唷^破血流’爭家產而導致家族企業受損的案例中，一路低頭走路的家族企業第一代創始人，到現在已經領略到了其中的苦楚?！?/p>

二代不愛“江山”愛自由

基于中國五千年的歷史文化底蘊，在家族企業第一代創始人最為關心的傳承問題上，90%的創一代都要傳承給下一代。然而第一代的殷切希望并沒有換來二代的熱情回應，相反，大部分二代并不愿意接手第一代的企業。

這并非沒有原因，兩代人之間的巨大差異，使得將近85%的二代并不愿意接手一代的家族企業。

前海金融管理學院董事﹑常務副院長陳國定指出，一代大多是1960年后出生，他們基本都在中國土生土長，中國的傳統思想比較濃郁，看待問題較為“本土化”。而第二代由于含著金鑰匙出生，不但生活條件優渥，同時也在國外受過良好的教育，觀念比較西式，有的甚至并不太了解中國，二代與第一代之間的思想無法“交集”，對于上一代的企業文化更是無法融入，因此大多數二代并不愿意接手上一代的家族企業。

陳國定認為：“在管理方式上，第一代在歷史發展過程中經歷了大躍進﹑文革等事件，他們對于企業的治理有著獨特之處?！庇捎趧撘淮陨肀容^勤懇且雷厲風行，喜歡集權式和守成的管理方式，使得家族企業有著鮮明的“個人特色”。而二代在寬松的環境里長大，他們更崇尚民主，面對一代打造的企業以及員工面貌，“他們的理念難以在上一代的企業中有效實施，成為他們打退堂鼓的理由?！?/p>

不僅如此，第一代大多經營的是傳統產業，他們長久的堅持加勤懇獲得了成功，“二代﹑三代的年輕人大多是互聯網時代長大，他們成天與微信﹑IT產業﹑電子商務等領域有著密切接觸，崇尚硅谷創業﹑車庫創業等創業方式，加之互聯網成功的案例讓他們傾向于搭建一個平臺而快速創富?！本仑敻皇紫治鰩煩p君德研究院院長袁建明表示，太多的“二代”對于上一代傳統的創富方式“看不上眼”。

“更多的第二代選擇了自己感興趣的方向自行創業?！本瓦B以“成功的家族傳承”而著稱的茅忠群也以“創二代”自居。他并沒有繼承父親茅理翔的衣缽，放棄了創一代茅理翔飛翔集團的點火槍產品業務，而是憑借自己的商業直覺進軍國產廚具領域，創立了寧波方太廚具有限公司，最終獲得成功。

與此同時，中國富豪家族由于子嗣較少，大部分只有一個或是兩個下一代成員，“他們家族人員有限，難以隨時提供具有管理能力，能夠延續并壯大家族企業的人才”。成健指出，這給家族企業的治理帶來的巨大的難題。原本為數不多的子嗣如果不愿意繼承上一代的衣缽，創一代也只能另尋他路。

扶不起的“阿斗”

在家族企業的傳承中，盡管有少數二代愿意接手創一代的企業，卻蘊含著經營風險?！皠撘淮诙易宄蓡T中挑選具有合格資質的成員接管企業是一個難題。”成健認為，不少二代未必有成功經營家族企業的能力。

“創一代經過艱苦的創業后，他們把企業當成自己的孩子而舍不得放手，使得二代沒有充足的時間去準備接手一代的企業?！痹髡J為，等到接手家族企業時，由于得到的鍛煉機會不多，很可能無法承接這么大的“盤子”。

這種“拔苗助長”的方式導致了“弊端重重”。如果二代的商業素質和管理水平趨于社會平均水平，將難以長久提供合適的優質人力資源?！坝捎诙蛘呒易宄蓡T的進入，他們所在的團隊管理觀念往往遠遠落后于企業的發展，造成團隊的執行力比較落后，對于企業的品牌管理能力也非常弱，管理模式是家庭式的?！痹鹘榻B，二代如果持落后的管理經驗，容易阻礙家族企業的發展。

不僅如此，“二代作為股東與管理者，可能會輕視其他股東和經營者的思路與見解，漠視他們的利益與意愿，不能很好的與其他股東進行溝通協調。”成健指出，二代或者其他家族成員在經營企業的過程中，可能傾向于保守經營，基于路徑依賴而難以變通創新，錯失企業的發展良機最終在激烈競爭中逐漸趨于平庸。

在此基礎上，企業規模逐漸擴大后，家族出身的經營者也往往會出現人手不敷的情況，家族成員之間的矛盾往往逐漸顯現，各方不能精誠合作，互相欺瞞排擠的可能性增加，從而降低了家族企業的創立者用傳統方式繼續治理企業的效率。

更有甚者，“一旦由不具自治的家族成員接管企業，在治理決策上的失誤將給家族企業帶來巨大的危害?！眹H金融理財師﹑鑫舟理財﹑理財88網創始人夏文慶一語中的。此前，深市上市公司海翔藥業的董事長羅煜竑由于在澳門賭博欠債，在接手“創一代”羅邦鵬耗費了40年打造成的上市公司海翔藥業后，只讓這個家族企業短短存活了4年時間，此后便將持有的海翔藥業5940萬股的股份拱手讓人，就是個顯著的敗家例子，發人深省。

職業經理人“里外不是人”

根據筆者的調查統計，在面對家族企業的治理時，大約有40%的企業找不到合適的職業經理人?！盁o論是對于二代還是職業經理人，能夠培養他們的時間總是非常少?！痹鞣治龇Q，不少家族企業難以找到能迅速接手的職業經理人。

猶如一位要求匿名的家族企業創始人所說的：“在引入外部職業經理人改善治理家族企業時，首先是找人難，其次是找到職業經理人后，信任他們并且放權更難”。

這是因為，在眾多“創一代”看來，要找一個“靠譜”且能力強的職業經理人難于上青天。“外部職業經理人由于不是家族內部成員，對于家族企業的忠誠度以及使家族企業長遠發展的愿望往往不足?！背山〗榻B，這就導致了不少職業經理人并不能滿足創一代的要求。

事實上，目前不少職業經理人可信度并不高。陳國定指出，由于中國的經濟增長太快，大部分職業經理人沒有經過國外人文的錘煉，本身會比較浮躁，沒有文化底蘊支撐，他們也會有一種想法：在一個家族企業學到模式后，就想去其他地方創業，甚至有可能奪取家族企業。

這就導致了不少職業經理人有可能并不注重傳承企業的精神資產，而是重短期利益而采取不利于家族企業的行為，成健認為，“這種做法有悖于家族企業的建立初衷，使得人力資本市場中不穩定性和風險性就暴露了出來”。

正是由于中國“職業經理人”的“外人”角色，家族企業并不信任職業經理人，家族成員與職業經理人在企業治理的協調上也矛盾重重。創一代很難放手和放權給職業經理人去管理企業，職業經理人在管理企業的過程中處處被“掣肘”，無法施展手腳。

“中國的創一代對于外界有很強的警惕心，職業經理人再怎么努力也無法取得他們的信任。創一代只相信自己的家族成員，不相信作為‘外人’的職業經理人?！标悋ㄖ赋?，職業經理人或許一開始很愿意拼，而家族成員雖然無所事事﹑無所作為，但家族企業創始人還依然相信的是自己的后代，職業經理人受挫之下可能會選擇離開?！?/p>

在這樣的情況下，“家族企業傳承之前，必須建立制度對職業經理人進行有效的監督?！鄙虾Ｊ⒙±凸芾碜稍冇邢薰緞撌既岁愅逭J為，對于家族企業的治理，不是把希望寄托于找一個值得信任的CEO，“畢竟在利益當前，人總是會變的”。真正科學的做法是要在高于家族經營者之上，有一個獨立而合理的架構來監督企業的運營團隊，確保家族企業有效地發展。

值得注意的是，在進行家族企業的治理時，大部分傳統的家族企業不僅僅要考慮企業治理的“人選”，還要與時俱進，以免家族企業因為科技﹑政策﹑環境的因素變化了而受到致命的傷害。

比如，由于科技上的影響，原本在全球接近壟斷的柯達由于沒有跟上市場的變化，在數碼相機來襲時被拍死在沙灘上，而對于一些塑膠﹑化工的家族企業而言，如果出現一些環保的條例，將有可能很快被“腰斬”于市場中。

也正因此，如陳維忠所說的，在進行家族企業治理時，不僅要把眼光停留在內部的股權激勵和管理人員的認定上，“家族企業要注意外部的環境變化而適當調整發展方向，以免受到外部因素的毀滅打擊?！痹谠絹碓蕉嗟募易鍎撌既丝磥?，這也保障家族企業得到有效治理的重要因素。