海爾：警惕“帕金森定律”

摘要：企業發展的競爭力決定于團隊的競爭力，一個團隊競爭力水平決定了這個企業的規模大小。而團隊并非大就強，它的競爭力不是線性關系的“1+1=2”，如果競爭不充分，擇人不合理，用人機制不科學，甚至會出現“1+1<2”的可怕結果。如出現后者的現象，則稱為組織的無效膨脹。

企業對高管的“引”和“淘”十分關鍵，可激發企業的“鯰魚效應”，讓企業管理層更有活力。

企業用人應該是六步法 “選育用留引淘”，缺一步也不行。一般而言，大家對最后兩步“引”（引進）和“淘”（淘汰）沒有概念，其實最后兩步十分關鍵，可激發企業的“鯰魚效應”，讓企業管理層更有活力。如果忽視了后面兩個環節，就會出現“帕金森定律”。

企業發展的競爭力決定于團隊的競爭力，一個團隊競爭力水平決定了這個企業的規模大小。而團隊并非大就強，它的競爭力不是線性關系的“1+1=2”，如果競爭不充分，擇人不合理，用人機制不科學，甚至會出現“1+1<2”的可怕結果。如出現后者的現象，則稱為組織的無效膨脹。

英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森通過長期調查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構人員無效膨脹的原因及后果：一個不稱職的管理干部，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。

于是抉擇之后，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的管理和決策體系。

解決這一難題的切入點在于要敢于引進人才和淘汰不合格的高管，形成良好的組織，實現正向的高管選擇，而非“逆向”的高管選擇。如是，對于高管的評價和考核體系就顯得十分重要，否則你無法判斷什么是優秀的高管，什么是不合格的高管。

就如中國家電行業的巨頭海爾集團，它在發展中經歷了品牌階段、多元化階段、國際化階段、國際化品牌運營和互聯網運營階段。在每一個發展的階段，海爾認為核心的問題是激發人的自主經營意識。而要做到這一點，就必須在“人人是人才，賽馬不相馬”的基礎上要有開放性的用人思維和“末尾淘汰”的機制，其實就是我們所說的“引”環節和“淘”環節。為此，海爾不惜花巨資設立“1+1+N”引進人才的機制，讓外來的人才有土壤，有團隊，有平臺。同時，海爾也是末尾淘汰用人制度的先行者，并且提出來人才是動態的“今天是人才，明天未必是人才”。

如此，海爾經營出了一支作風過硬的管理團隊，由于他們有成熟的文化理念和制度，帶出的隊伍很快孵化為高績效團隊。海爾曾經在上個世紀90年代短時間內兼并了國內的18家工廠，家電產品延伸到了空調，冷柜、洗衣機、熱水器和廚房家電等領域。因為實現儲備好了人才，18家企業個個在短時間內扭虧為盈，此案例還被載入哈佛大學的企業管理案例庫。