崗位評估的意義和應用

第一、可以明確區(qū)分出崗位等級，代替簡單的行政級別。

在沒有進行崗位評估的企業(yè)中，企業(yè)是用職務等級來代替崗位等級的，但是簡單的職務等級不能精確區(qū)分出同一職務等級的差別，而且對于一些職務等級比較低，但是貢獻很大的崗位來說是非常不合理的。比如，某公司的一個高級技工對公司的生產(chǎn)制造貢獻非常大，具有獨特的技術能力，從對公司的貢獻的角度講，他的貢獻不亞于一個部門經(jīng)理，按理他所享受的福利待遇或擁有的某些權力應該跟部門經(jīng)理不相上下，但是通常在用職務等級代替崗位等級的企業(yè)，高級技工是比部門經(jīng)理低幾個等級的，待遇自然相差甚遠，而通過崗位評估就可以很好地解決這個問題，也會有益于建立以能力論英雄的文化而不是等級制的官僚文化。

第二、可以確定崗位的相對價值

人力資源管理的核心是價值鏈管理。這條價值鏈上有三個主要環(huán)節(jié)，第一個環(huán)節(jié)是“價值創(chuàng)造”，它強調(diào)的是創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)，即明確企業(yè)價值的創(chuàng)造者是誰，我們是如何來為客戶創(chuàng)造價值的。第二個環(huán)節(jié)是“價值評價”，它強調(diào)的是要建立科學的價值評價考核體系，即評價這些價值創(chuàng)造活動的大小。第三個環(huán)節(jié)是“價值分配”，它強調(diào)的是根據(jù)對企業(yè)價值創(chuàng)造貢獻的大小來分配價值。這就是最本質(zhì)和樸素的人力資源管理的核心，即創(chuàng)造價值大的分配的也要多，只有解決好這個問題，才能不斷牽引公司整體的價值持續(xù)增加。

第二個環(huán)節(jié)“價值評價”可以說是連接第一個環(huán)節(jié)和第三個環(huán)節(jié)的橋梁，是非常重要的一個環(huán)節(jié)。在這個環(huán)節(jié)中，人力資源管理目前采用三種主要的方式來進行評價，由崗位本身貢獻的價值即不考慮任職者的影響，僅僅是該崗位正常產(chǎn)出情況下對企業(yè)貢獻的價值，我們通過崗位評估來解決；而對于企業(yè)中同一個崗位的不同任職者因為人員能力和創(chuàng)造的績效的不同所創(chuàng)造的不同價值我們通過任職資格管理體系和績效體系來進行評價。在這三種評價中，由于崗位體系作為人力資源管理的基礎，所以對崗位價值的評價是最基本的評價方法，通過崗位評估使大家對各種不同崗位在公司中的相對貢獻價值有了清晰的認識。可以說，只有做好了崗位評估，才有價值分配的基礎。

第三、作為薪酬公平的基礎

薪酬公平主要有內(nèi)部公平和外部公平兩種。內(nèi)部公平是指公司內(nèi)部不同員工的薪酬比較，即崗位價值和員工能力相似的薪酬應該處于基本同一級別上，不能差距過大，如果差距過大就會產(chǎn)生明顯的不公平，不利于激勵員工。可以說解決薪酬公平的前提是要清楚地知道哪些崗位是處于相同級別，哪些級別不同，這樣才談得上比較，要不然薪酬的比較是沒有實質(zhì)意義的。有了崗位等級的話，薪酬內(nèi)部公平的問題就可以根據(jù)明確的級別來有效解決了。

同樣，薪酬外部公平是指本公司的崗位與本地區(qū)同行業(yè)的相同崗位的薪酬進行比較，如果比本地區(qū)薪酬水平的中位值低過多，就會容易讓員工產(chǎn)生不公平感，就難以留住人才。有了崗位評估以后，對于本公司同等級別和外部同等級別的崗位薪酬就會進行比較分析，為本公司的薪酬外部公平打下良好的基礎。

第四、對任職者和崗位進行比較

崗位評估時，重點是“崗位”，而不是崗位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”。當崗位等級確定以后，通過對各任職者和崗位等級要求的整體掃描，對公司內(nèi)部各個崗位的任職者的現(xiàn)狀有了統(tǒng)一的認識，并可以對不同情況進行不同的處理。

任職者和該崗位要求之間的差距可能存在三種情況：

1.任職者能力正好符合該崗位要求，此種情況為正常情況，不需要進行處理。

2.任職者能力超過該崗位要求。一種處理是將該任職者放入更適合的更高等級的崗位，一種處理是將該崗位職責豐富，并重新評估其價值，以使企業(yè)的人才不會浪費，也能解決因為工作挑戰(zhàn)不足引起的人才流失問題。

3.任職者能力達不到崗位要求。一種是差距過大，而又找不到更合適任職者的情況下，可以將崗位部分職責適當?shù)爻蜂N，并做相應的崗位等級調(diào)整。在該人員能力通過培訓和輔導等方式提高以后，在合適的時機將其職責進行補充并調(diào)整崗位等級。另一種是差距不是非常大，這時需要通過引入績效系統(tǒng)來對其進行牽引，并提供相應的培訓和輔導手段促進其能力水平快速提升，達到崗位要求。我接觸的一家企業(yè)的老總曾經(jīng)這樣形象的比喻這種做法：“這樣的做法好比人成為父親的過程，人在沒當?shù)岸紱]有做爹的概念，有了小孩自然就逼著他會當?shù)恕！蹦撤N程度上來說，在快速成長的企業(yè)中，通過為員工提供有挑戰(zhàn)性的工作是快速培養(yǎng)人才的有效方式之一。

第五、從宏觀了解崗位間的相互關系

崗位等級矩陣有兩個維度的信息，一個維度是等級維度，一個是各個部門的名稱維度。這樣將公司所有崗位放入一個矩陣表里，對公司整體的崗位關系，橫向比較和縱向分布都會有一個宏觀的認識。比如某個部門都有多少崗位，這些崗位的等級是什么，某個崗位的上級崗位都有哪些，同級崗位有哪些，下級崗位有哪些，就像一張崗位地圖，一目了然非常清晰。

第六、作為崗位發(fā)展和繼任者計劃的參照依據(jù)

一個好的崗位體系設置是會充分考慮員工職業(yè)發(fā)展通道的問題，會結(jié)合公司的員工職業(yè)發(fā)展體系和繼任者計劃進行合理規(guī)劃。在某個崗位族的發(fā)展通道上設置不同的崗位路徑，某些管理崗位的可能繼任崗位都有哪些，在崗位等級矩陣中，根據(jù)其所處位置來判斷不僅方便而且更容易管理，還可以幫助員工很好地規(guī)劃其提升的路徑，讓員工充分了解自己所處的位置，需要經(jīng)過怎樣的努力才能達到理想的位置。