客戶體驗視角的智慧銀行建設路徑選擇

摘要：智慧金融是智慧城市建設的主題之一，而智慧銀行是智慧金融的核心。本文從體驗經濟學角度入手，認為智慧銀行建設應以提升客戶體驗為中心，并結合我國商業銀行客戶體驗存在問題，從宏觀和微觀兩個層面提出了我國商業銀行改善客戶體驗的路徑。

關鍵詞：智慧銀行；客戶體驗；路徑依賴

中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：Ａ〓文章編號:１００３－９０３１(２０14)07－００67－０4DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2014.07.12

一、引言

“智慧地球”概念由IBM公司于2008年率先提出，圍繞這一建設主題，產生了全方位多層次的“智慧”概念。IBM指出，銀行應以更智慧的方式進行管理和運營[1]，即所謂“智慧銀行”。這一概念，目前在文獻中并沒有嚴格的定義。肖鋼（2012）指出，智慧銀行是指充分運用先進科技成果和銀行經營管理經驗，高效配置資源，敏銳洞察引領客戶需求，并做出靈活快速反應的一種高度智能化的金融商業形態[2]。建設智慧銀行的目標在于：創造最佳的客戶體驗，提供隨時、隨地、隨心的金融服務。

可以看出，智慧銀行的建設基石是先進的科學技術成果，這一基礎是伴隨著現代科學技術的突飛猛進而不斷發展的，正是科技創新為建設智慧銀行提供了可能，而實現商業銀行的智慧化也是順應時代發展進步的要求，是建設智慧地球、智慧城市的應有之義。

二、“體驗”的概念

“體驗”具有哲學、心理學、美學、經濟學、管理學等多個領域的含義。其經濟學意義源自于美國未來學家Toffler(1970)，他提出，體驗是商品和服務心理化的產物[3]。Pine II和Gilmore（1998）認為體驗是每個人以個性化的方式參與其中的事件[4]，他們（1999）還認為體驗是一個人達到情緒、體力、智力甚至是精神的某一特定水平時，意識中產生的美好的感覺[5]。在管理學領域，Schmitt（2003）認為，體驗是在直接觀看或參與某一事件的過程中，對某些刺激產生的內在反應[6]。LaSalle和Britton（2003）指出，客戶體驗是“客戶與產品、公司、公司相關代表之間的互動”，如果客戶從中產生了正面的反應，產品或者服務的價值就會被認可[7]。

綜上所述，客戶體驗的定義雖有不同，但是其在經濟管理領域的內涵界定具有很多共性。可以得出結論，體驗是在經濟發展的較高階段產生的概念，隨著分工、交換的日益專業化，人們的需求層次不斷提高，進入所謂“體驗經濟”階段。該階段的特點是，企業不僅僅是生產和銷售商品，而是在提供一種高附加值的服務，即生產并且銷售“體驗”。消費者并不滿足于單純的商品消費，同時注重消費的“過程”，正是在消費的這一過程中，他們獲得了自身的滿足。

我國商業銀行由過去的大一統模式中解脫出來，時間并不長。由于體制機制等多方面的限制，商業銀行的服務意識和能力整體偏弱，客戶體驗并不好。隨著我國經濟發展水平和人民消費需求層次的提升，二者之間已經形成了難以調和的矛盾。

商業銀行目前發展的瓶頸是圍繞客戶體驗的系列問題，而今后發展的重心，也應當是以客戶體驗為核心的全方位改善。

三、我國商業銀行客戶體驗存在的問題

制度經濟學指出，制度改革中存在著報酬遞增和自我強化的機制，該機制使得改革一旦走上某一條路徑，其方向會在之后的發展中不斷自我強化，因而難以扭轉，形成“路徑依賴”。我國金融制度改革的路徑依賴特征非常明顯，由于商業銀行一直以來在我國國民經濟和社會發展中的特殊地位和重要角色，政府的力量在其發展演進中起到了重要作用，其轉型也表現出了強烈的路徑依賴特征。

在商業銀行客戶體驗方面，我國商業銀行存在的問題主要有：

（一）銀行軟硬件不配套

商業銀行普遍重視門面建設，改進網點環境，設立便民設施。硬件條件進步的同時，軟件條件卻沒有做到同步，表現為網點服務粗放、流程設計繁瑣、員工技能不到位。商業銀行服務雖有改進，但是與客戶要求仍有差距。銀行排隊現象、手續不夠簡捷仍然是客戶抱怨的中心問題。

（二）營銷與售后服務不匹配

商業銀行的客戶經理隊伍建設卓有成效，營銷方式不斷改進，產品營銷取得了較好效果。但是，銀行的售后服務數量與質量均與客戶期待有差距，尤其表現為電子銀行等產品的售后維護力度不夠。

（三）業務開展與客戶需求不契合

雖然近年來銀行不斷豐富自身的產品線，但其出發點多以銀行為核心，而不是更多考慮客戶需求。產品的同質化較為嚴重，往往直接照搬國外經驗或者移植國內同行產品，造成了利潤增長點的局限和客戶滿意度的下降。

（四）對外形象不夠親民

商業銀行作為特殊的服務業，其從業人員目前尚未樹立起足夠的服務意識。客戶在銀行辦理業務過程中，與工作人員時有矛盾。媒體對這一現象的宣傳報道又強化了商業銀行的這一負面形象。

四、智慧銀行改善客戶體驗的路徑選擇

隨著經濟一體化、全球化不斷向縱深發展，我國市場經濟體制改革逐步完善，轉變經濟發展方式、調整經濟結構被擺在越來越突出的位置。銀行業正處于全球金融服務體系與格局的動蕩變化中，面臨多方面的機遇與挑戰。全球經濟衰退對中國經濟的影響持續存在，宏觀經濟下行風險加大，金融市場管制逐步放松、金融脫媒趨勢不斷加強、金融監管不斷加大，這些因素都使得商業銀行經營的外部環境發生了重大的變化，正在逐步削弱銀行作為主導融資渠道的地位。這既對我國商業銀行傳統的經營模式提出了挑戰，客觀上也為我國商業銀行擺脫路徑依賴，向高效率狀態轉化創造了有利條件。

2013年以來，互聯網金融迅猛發展，第三方支付、P2P貸款、各類互聯網理財產品發展勢頭強勁。互聯網企業憑借其龐大的用戶群、海量的交易信息、強大的技術支持，在金融領域的多個細分市場取得了巨大的成功，對以商業銀行為代表的傳統金融機構形成了巨大的沖擊。互聯網金融的發展將倒逼我國金融制度改革，在整個行業內制造鯰魚效應。商業銀行要在更加復雜多變的競爭環境中取長補短，吸取互聯網企業的優勢，改善自身組織架構、經營管理，才能夠適應不斷變化著的市場。而互聯網經濟是體驗經濟的集中代表，具備復雜系統的典型特征和更顯著的路徑依賴。互聯網金融的核心競爭力，就是將客戶體驗放在首位。

因此，建設智慧銀行，強調客戶體驗，既是智慧城市建設的有機組成部分，也是新形勢下商業銀行應對挑戰的必由之路。

（一）宏觀層面

1.明確智慧銀行內涵

建設智慧銀行，要求充分利用現有的行業經驗、先進的科技成果，對制度、渠道、流程、產品、風控等進行全方位改進。智慧銀行的建設不僅僅局限于硬件設施的應用，還需要有制度、觀念、服務的配合。其落腳點是一切為客戶著想，最終實現軟硬件配套的全面智慧。

2.銀行組織機構改進

銀行經營思路和方式的變革，離不開組織管理架構的保障。近年來在小微金融服務領域發展迅猛的民生銀行，其改革起點就始于銀行由總分行制向事業部制的轉變。

建設智慧銀行，要求銀行內部自上而下要建立明確的領導機構、組織推進機構。智慧銀行建設的領導集體應當由董事長或者行長、分管電子銀行工作的領導、其他主要部門領導共同組成，做到權責分明。每一層級的銀行機構要明確其職責范圍和具體要求。由于智慧銀行的高度信息化，全行范圍內應做好技術統籌，資源共享，從而降低成本，充分利用規模效益帶來的好處。

3.銀行建設資源傾斜

與智慧城市建設的一些基本設施一樣，智慧銀行的一些設施建設具有前期投入大、回報周期長、不確定性多的特征。迫于盈利指標的壓力，一些銀行可能不愿意在這方面加大投入。而從長期來看，智慧銀行是銀行轉型的目標，該項建設離不開人力資源和財務資源投入的傾斜。

銀行應在充分理解戰略發展方向的基礎上，重點保障智慧銀行各項建設，實現資金、人員雙到位。注重向智能網點、電子渠道、自助設備、移動客戶端等方面的投入，有效配置相關方面的人力資源。

4.全力打造流程銀行

金融創新視域下的智慧，就是要能夠及時甚至提前感知客戶需求的變化，使得金融產品的供給與客戶需求保持動態一致，通過及時便捷的渠道給客戶提供差異化、個性化的金融產品與服務。

“流程銀行”應是創新活動的核心。區別于傳統的“部門銀行”，流程銀行是以客戶為中心，以流程為基礎進行專業化分工。目前，商業銀行的網銀、電話銀行、手機銀行等電子服務渠道多為多頭管理，產品與服務較為雜亂。牽頭部門更多考慮自身的利益，而不是整個產品線的整合和客戶忠誠度的維護，這會導致銀行內部協調能力下降、客戶體驗下降。實現部門銀行向流程銀行的改造，可以最大限度實現同行系統內信息交互、資源共享，方便客戶金融消費的需求，有效地培養用戶粘性。

（二）微觀層面

1.客戶洞察

客戶體驗的洞察是銀行改進該方面服務的起點。按照體驗經濟學的理論，客戶體驗一般可以劃分為幾個不同的層次，其中涉及到的客戶體驗類型包括：方便、信任、尊重、自主、時尚、身份等，呂可（2013）將這些體驗類型進一步劃分成基本、績效、激勵3種體驗層次。對于不同層級的體驗，客戶的反饋是不同的[9]。基本體驗的邊際效用遞減，績效體驗的邊際效用不變，激勵體驗的邊際效用上升。因此商業銀行應當在保持基本和績效體驗的基礎上，做強激勵體驗，即在做到誠信、隨時、隨地、平等、容忍、傾聽、建議的基礎上，重視交流、協助、顧問、榮耀、回報這些體驗服務內容，讓客戶最終形成價值認同感。

商業銀行應注重客戶體驗要素的調查、分析、反饋，建立客戶體驗管理系統。該系統應當由以下幾個環節組成：

基本數據采集→建立數據庫→數據分析與處理→解決方案→可用性測試→針對性改進→客戶體驗反饋→再調整。

2.產品創新

在識別客戶需求、明確客戶體驗的基礎上，商業銀行應當以滿足客戶的多元化、個性化需求為目標，綜合利用云計算及虛擬化運用、物聯網、移動終端等多種智慧技術，積極推進銀行的產品以及服務創新，加快智慧化發展。

互聯網金融迅猛發展的時代，商業銀行想與之競爭，其前進步伐必須跟上互聯網企業的創新速度。銀行應當建立互聯網思維，建立基于互聯網的企業金融服務模式、個人金融服務模式、社區金融服務模式、信息咨詢服務模式。準確把握各個細分市場的客戶需求，確定重點發展的客戶群、創新發展的先后順序。高效、敏銳地進行新產品開發，靈活、迅速地進行產品優化，持續、有序地進行售后追蹤服務。產品要做到差異化、系列化、品牌化，并且根據客戶群的特征、客戶體驗的層級、銀行的風險收益函數進行差異化產品定價、建立正確的投資組合。

3.業務整合

智慧技術的應用，在很多方面實現了用最少的人工干預為客戶提供便捷周到的服務。以此為特點的技術，催生了新的業務模式：通過整合、共享、重新配置資源，實現資源流向對應的需求方。這種新型業務模式具備協同效應、標準化、透明化、網絡化的特點。

商業銀行的業務流程長期以來是客戶體驗不佳的集中環節。這一環節的改善，對商業銀行向智慧銀行轉變有至關重要的意義。商業銀行應當以業務流程為研究對象，以系統工程視角，分析現有流程的缺陷與不足，有針對性地進行業務流程再造，改善客戶體驗。其落腳點仍然是海量數據的處理，要在短時間內整合分散信息，協調前臺后臺多個部門，優化銀行系統功能，壓縮內部審批程序，提高辦事效率。

業務整合對商業銀行提出了流程、產品高于部門，以及打破條線、部門、地區間隔的要求，這要以宏觀層面的組織機構改進、打造流程銀行為制度保障。

4.渠道整合

商業銀行的渠道主要分為物理渠道與虛擬渠道兩大類。

與虛擬渠道相比，銀行網點類的傳統物理渠道運營成本較高，且在改進用戶體驗上效果一般。因此智慧銀行的物理渠道，其建設核心應是低成本提供便民服務。以民生銀行為代表的部分銀行，大力推行“小區金融”模式，但是銀監會《關于中小商業銀行設立社區支行、小微支行有關事項的通知》指出“部分銀行設立的‘自助銀行+人’的咨詢型網點應規范界定為社區支行、小微支行，按照程序提出設立申請”。這實際上否決了小區銀行的“民生模式”。現階段，商業銀行物理渠道建設應當以符合規定的無人自助網點為主，適當增設網點、增加ATM機。

虛擬銀行無疑是商業銀行渠道建設的重點。其中，手機銀行、電話銀行、網上銀行、電視銀行是4種主要的途徑。未來發展中，商業銀行要以先進技術為支撐，改善虛擬銀行服務的質量、速度、安全性，施行捆綁式銷售與服務，用完備的產品線為客戶提供全流程服務，培養客戶粘性與忠誠度。

由于兩大類渠道各有優劣，且客戶均有涉足，銀行需要加強二者的協同，以優化整體的客戶體驗。物理渠道和虛擬渠道應在更廣泛的范圍內實現互聯互通，加強信息推送與共享，做到實時互通、及時響應。

5.風險管理

金融始終離不開風險與收益的權衡。信息化時代的網絡安全本來就潛藏著較大的隱患，以此類技術為支撐的智慧銀行金融服務體系，面臨著比以往任何時代更大的風險。建設智慧銀行，要保障相關技術、硬件設施的服務能力到位，同時注重人為因素的影響。

與產品、業務、流程的全行內部協同一致，智慧銀行的風險管理也應當是在全行內部打破地域、部門限制，全面協同。應當是以風險管理部門為核心，信息技術部門為基礎，各個業務部門為主體，對智慧銀行基礎架構、合規情況、交易安全、客戶信息等嚴密監控，建立事前預防、事中控制、事后處理的整套方案。

五、結論

智慧銀行是銀行轉型的未來方向，是智慧城市建設的重點領域，要求商業銀行以大數據、云計算、物聯網等技術為支撐，以客戶體驗為導向，內外兼修，更高效地配置金融資源，提供全天候、寬領域、差異化、個性化的金融產品與服務。商業銀行要從宏觀、微觀方面同時入手，才能為客戶創造最佳的服務體驗，從而占有市場，不斷發展。

隨著客戶消費心理不斷成熟、需求層次不斷提升，客戶需求會進入一個自我循環強化的過程，即現有的智慧服務水平催生出客戶更高層級的需求。這就要求商業銀行必須不斷適應客戶需求的變化，不斷提高創新能力。■

（責任編輯：張恩娟）

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