利率市場化對臺灣地區商業銀行影響的經驗及啟示

摘要：在14年的利率市場改革中，臺灣地區銀行業通過推進組織流程優化來提升運營效率；強化金融服務手段來改善資金來源結構，從而降低資金成本；依托金融控股公司平臺，發揮整合行銷效益，擴大客戶基礎；積極調整優化資產結構，大力拓展民營企業和消費金融業務等舉措實現發展轉型及安全穩健經營。目前大陸地區利率市場化遵循漸進的改革思路，與臺灣地區利率市場化具有相似之處，臺灣地區銀行業的發展經驗值得大陸地區城商行學習和借鑒。

關鍵詞：利率市場化；商業銀行；臺灣銀行業；經驗與啟示

中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：Ａ〓文章編號:１００３－９０３１(２０14)07－００62－０5DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2014.07.11

一、前言

2012年6月8日，央行在降息的同時，宣布存款利率浮動區間的上限調整為基準利率的1.1倍，貸款利率下限調整為0.8倍，標志著中國利率市場化的大幕正式開啟。時隔不到一個月，央行再次降息，并進一步擴大貸款利率浮動區間至0.7倍。2013年7月19日，央行宣布，自2013年7月20日起全面放開金融機構貸款利率管制，中國利率市場化再啟程，與此同時，利率市場化的相關配套改革也在緊鑼密鼓地推進。對大陸地區124家商業銀行各年限存款利率浮動區間的統計分析發現，股份制銀行、城商行及農商行1年期存款利率全部上浮到頂，而國有銀行平均上浮7.69%，其他各檔次，以三年期為例，城商行及農商行平均上浮達到8.27%，股份制行僅為1.67%，而國有銀行則采取基準利率，按兵不動。總體來看，迫于存款競爭壓力，地方商業銀行付息成本進一步增加，利差進一步縮窄。以南京銀行為例，2012年末凈息差2.49%，比2011年同期下降了0.17個百分點，而2013年上半年再降0.15個百分點至2.34%；同期，來自銀監會二季度的統計數據表明，大陸地區銀行業整體凈息差水平從2012年末的2.75%降至2013年6月末的2.59%。

二、臺灣地區利率市場化及其對銀行業影響概述①

1975年，臺灣地區開始放松利率管制，允許存款利率在原有《銀行法》制定的最高限內自由浮動，而貸款利率則由臺灣地區銀行公會議定幅度后報請臺灣“央行”核定實施；1976年開始推行貨幣市場利率自由化；1985年則建立基本放款制度，逐步擴大放款利率上下限；1989年，臺灣地區《銀行法》修正案獲得“立法院”通過，新《銀行法》規定“銀行利率應以年率為準，并于營業場所揭示”，從而取消了舊《銀行法》關于“央行”核定存貸款利率上下限的規定。至此，歷經14年，臺灣地區銀行利率實現完全自由化。利率完全自由化后，臺灣地區各期存款利率隨即出現大幅增長，不同期限漲幅在20%～50%之間。以臺灣地區銀行1年期定存利率為例，利率曾于1990—1991年間接近10%，較1989年4月初增長一倍，隨后才逐步回落，至2000年左右重新回到1989年4月的最高利率水平，并于2001年后期開始下跌至3%左右，2001—2009年間1年期存款利率在1.5%～3.0%區間浮動（見圖1）。考察存放款利率差可以發現，利率自由化初期（1989年），放款基準利率隨著1年定存利率的強勢上漲而上漲，并于1989年5月突破10%，隨后隨1年定存利率的回落而逐步回歸至利率自由化前的水平，在這期間，放款基準利率與1年期定存利率差先是快速縮窄（1989.5－1993.8），隨后逐漸回歸至期初水平（1994.4－2000.9）（見圖2）。

利率市場化給臺灣地區銀行業帶來的是長期的低利率、低利差環境。以臺灣地區最大的銀行臺灣銀行為例，其凈利差從1997—2002年六年里的2.3%～2.6%快速下降至2003年的1.53%，從2004年開始長期處于1%以下的低利差水平，總體的資產報酬率則長期處于0.5%以下，自2008年金融危機以來，資產報酬率長期低于0.3%①。這與大陸地區銀行業3%左右的凈利差水平、1%左右的資產報酬率形成明顯的反差。因此，如果大陸地區存款利率放開從而實現完全的利率市場化，經歷與臺灣銀行業相似的經營環境能否保證其持續、穩健經營值得我們思考，尤其是廣大中小銀行，依賴存貸利差的單一盈利模式在很大程度上可能成為中小銀行的“阿基里斯之踵”。探究臺灣地區銀行業低利差環境下的生存模式、借鑒其生存之道具有重要的理論及現實意義。

（一）因應利率市場化及金融改革，推動組織流程優化，提升運營效率

整合內部流程、優化機構設置，成立各大利潤中心，拓展重點業務，應對利率市場化及金融改革成為臺灣地區商業銀行的重要舉措。從各大商業銀行年報可以發現，無論是公營銀行還是民營銀行，無論是金融控股體制下的商業銀行還是專營銀行，紛紛在咨詢顧問公司的協助下，依照業務拓展重點，將銀行內部組織架構劃分為企業金融、消費金融、財富管理、電子金融、信用卡及信托等六大利潤中心，進行集約化經營、提高經營效率；與此同時，中后臺設置風險管理、授信管理、征信、債權管理部等風險管理板塊，著力提升風險管理水平。

（二）多措并舉強化金融服務手段，改善資金來源結構，降低資金成本

利率市場化使商業銀行資金成本及資產收益更加客觀反映市場利率變化[1]。利率完全市場化前期，因為資金來源的競爭壓力，各大商業銀行競相提高各期限結構存款利率，以穩定原有或爭取他行客戶群體。對1年期定存的爭奪導致該期限利率一路走高至10%上下，中期（1998—1999年間）雖然回落至6%，但仍然較完全市場化前增長近50%（見圖1）。后期，隨著各大商業銀行積極向外拓展低息的活期性存款從而改善資金來源結構，1年期定存利率開始逐步回歸市場化前正常水平，并開始更加客觀的反映市場資金供求狀況。以臺灣銀行（代表性國營銀行）及華南商業銀行（代表性民營銀行）為例，前者活期存款占比從2001年前不到10%漸升至2001年的14.43%，后期進一步攀升至2012年的30.32%，其平均計息負債成本率也由1997年的7.70%回落至2001年的6.55%，并于2012年進一步下降至2012年的1.87%（見圖3）；華南商業銀行的活期存款占比則由2003年的47.27%升至2012年的60.61%，活期存款占比處于絕對地位（見圖4）。

各大商業銀行通過增設服務網點、豐富金融服務手段來擴展活期存款來源。以臺灣銀行為例，該行通過增設簡易型分行、無人自助銀行及自助柜員機拓展營業網點，提供24小時自動化服務，強化吸存競爭力。與此同時，提供包括電話語音、網上銀行及移動銀行等多樣化電子銀行服務在內的金融服務，改善存款結構，降低資金成本。因應時代潮流及市場需要，電子金融服務成為臺灣地區各大商業銀行拓展金融服務網絡的重要著力點。臺灣銀行于2001年成立電子金融中心，整合各業務相關單元的權責與需求，全力積極進行商業銀行e化策略及行銷、推廣工作；華南商業銀行則于2005年起開辦網絡ATM服務，客戶利用任一家銀行的晶片金融卡，加上晶片讀卡器，通過網絡即可于個人電腦進行除提領現金以外的任何跟ATM相關交易并且無需事先申請，相比于網上銀行更加便利、自由。

（三）依托金融控股公司平臺，發揮整合行銷效益，擴大客戶基礎

2001年，臺灣地區通過《金融控股公司法》，宣示著臺灣地區金融機構的綜合化經營。包括臺灣金控、華南金控、富邦金控、臺新金控等在內的16家金融控股公司為旗下的銀行子公司提供了重要的資源共享平臺。

金融整合平臺成為金控體制下商業銀行紛紛挖掘的重要“金礦”。整合包括銀行、證券、保險等在內的子公司客戶、賬戶及產品資料，提供客戶單一簽入（single sign-on）、單一查詢（single view）及一站購足（one-stop shopping）等綜合金融服務，以客戶價值為導向，依客戶族群建立不同平臺，提供金控平臺不同產品，以達到交叉銷售之綜合效益，擴增金融服務版圖，提高手續費收入。金控平臺也為銀行子公司提供了重要的低成本客戶來源，有效降低了行銷成本及資金成本，是近年來金控體制子銀行應對利率市場化的最重要手段與平臺。此外，金控平臺共享后臺作業資源、系統資源，避免重復建設，也是金控的一大優勢①。目前，平安集團著力打造的即是這樣一種綜合化經營模式。

依托金融控股平臺提供包括證券、保險、信托等多樣化財富管理金融服務和產品，為臺灣地區商業銀行降低對利差收入的依賴創造了重要機遇。臺灣地區商業銀行紛紛提出以財富管理業務作為主軸業務，從品牌、人員、產品、行銷、系統等重要方面加強財富管理業務，尤以提升人員專業能力，建立專業財富管理團隊，提供全方位、專業化的理財咨詢及規劃為甚。與此同時，面對已經到來的互聯網金融時代，臺灣地區商業銀行積極推廣“線上理財中心”，為客戶提供24*365全年無休的投資組合分析與建議等理財服務，滿足自主型客戶線上理財需求，豐富財富管理手段。截至2011年末，臺灣地區商業銀行平均非息差收入占比超過35%，遠高于國內商業銀行不到20%的非息收入比例。

（四）積極調整優化資產結構，大力拓展民營企業和消費金融業務

民營企業和消費金融業務成為臺灣地區商業銀行利率市場化背景下兩大重點拓展業務。以最大的國營銀行臺灣銀行為例，該行最初以政府機關為主要放款對象，2001年末，政府機關及公營企業放款占比達到55.80%，同期民營企業放款占比僅為19.14%、個人放款占比也僅為20.43%；此后民營企業及個人逐漸成為放款業務重點拓展對像，其占比也穩步上升；截至2012年末，政府機關及公營企業放款占比合計落后于民營企業及個人放款占比，僅為同期民營企業及個人放款總額的43.94%（見圖5）。而身為民營銀行的華南商業銀行在消費金融業務上的發力使其該項業務收入占比從2004年開始逐步提升，由2004年的占比20%升至2012年的29%，是其五大主營業務收入占比提升最為明顯的一大業務，其占比僅落后于企業金融業務兩個百分點，成長為優勢明顯的第二大業務（見圖6）。

臺灣地區商業銀行在民營企業（中小企業）及消費金融業務的拓展上非常注重產品的創新及發展研究，每年均會提出若干項產品創新任務及創新研究計劃[2]。比如華南商業銀行針對不同客群開發的“理財型房貸”（富裕客群）、“房貸多元彈性還款”、“換屋安心”（換房客群）、“青年筑夢”（首購客群）等房屋貸款專案，與此同時，有效整合理財、理債個金商品專屬折扣優惠，增加優質客戶金融服務黏度，提升消費金融業務質量；針對中小企業業務，積極推進“中心廠商供應商應收賬款融資保證合作專案”，協助中小企業供應商獲取營運資金，幫助中小企業廠商提升供貨品質及財務競爭力。

三、利率市場化漸行漸近，城商行應積極應對

作為大陸地區銀行業第三梯隊，數量眾多的城商行長期以來一直處于監管與民眾的強力聚光燈下，城商行的每一次改革與創新都成為市場關注的焦點。利率市場化的車輪滾滾向前，對于收入來源單一、過分依賴存貸利差收入的城商行而言，面臨的挑戰空前。在利率市場化的大趨勢下，城商行要如何應對，才能使傳統存貸業務繼續貢獻持續、穩定的利潤？面對已經到來的財富管理時代，城商行應如何把握傳統存貸業務與財富管理業務的平衡，才能既留住有價值的高凈值人群，又不影響旱澇保收的存貸業務？臺灣地區銀行業應對利率市場化的發展經驗有哪些值得我們學習。

（一）龐大的網點覆蓋及深入社區的網絡布局是堅持傳統商業銀行業務的基礎

臺灣地區銀行業的發展經驗表明，雖然互聯網金融打破了商業銀行服務的時空界限，但短期內，物理網點仍是商業銀行開展傳統銀行業務、特別是吸收社區居民、個體工商戶、小微業主低成本儲蓄存款的主要工具。而成長于當地城信社的城商行在“人緣”、“地緣”上的優勢及國內商業銀行差異化定位與發展的要求決定了城商行必須將居民小區、專業市場、園區、協會、商會作為其未來物理網點拓展的重點。城商行必須根據業務發展轉型和市場競爭的需要，將社區銀行與零售業務轉型結合起來，推廣面向社區、面向基層的多樣化社區銀行發展模式，進一步提升城商行對居民活期儲蓄存款、1年期定存等低成本資金來源的吸收能力，降低城商行對大額、高成本存款的依賴，化解利率市場化帶來的資金成本大幅上升的壓力。

（二）堅守城商行“天職”，大力拓展小微企業業務，奠定持續穩定的收入來源

臺灣地區商業銀行在臺灣地區金融自由化之后信貸業務結構的調整充分體現了以民營經濟及個體經濟為主體的小微金融是應對利率市場化及資本市場發展的重要策略之一。近年來，憑借資金、技術、信息科技等方面的強大優勢，民生銀行、招商銀行在小微業務方面的攻城掠地給各地城商行帶來極大壓力。小微企業是城商行的天然合作伙伴，利率市場化及同業的積極競爭之下，小微業務更應該成為城商行的重點拓展業務。拓展小微業務并不是單純的以提高利率定價來彌補資金成本，應更加注重通過高效的交叉銷售流程與平臺，降低成本、提高客戶貢獻度。此外，集中運營的模式和流程有利于城商行小微業務規模效益的實現，臺灣地區商業銀行非常重視小微產品的批量處理和集中管理，并借助電話直銷降低網點及人工成本。

（三）立足本土和核心客戶群體，發展財富管理業務成為零售銀行的重要分支

臺灣地區《金融控股公司法》在利率市場化之后適時的出臺為臺灣地區商業銀行打破存貸利差依賴癥提供了重要機遇，眾多商業銀行大力拓展財富管理業務、發揮整合行銷效益為其后期低利差環境下的可持續發展奠定了重要基石。隨著國內經濟的蓬勃發展和家庭財富的穩步增長，除了傳統的存貸、中間業務及卡業務外，財富管理業務應該成為國內城商行零售業務發展的重要分支。城商行源出本土，社區居民、個體經營戶及小微企業主是其核心客戶群體，可著重圍繞核心客戶群的財富管理需求，積極規劃與財富管理業務戰略定位相匹配的體系建設，建設一支具有較高素質的財富管理團隊，深化核心客戶群的財富管理服務；設立專門的財富管理機構，從自身財富管理業務發展的實際情況出發，制定適合客戶需求及業務發展的投資策略，強化目標定位，提高財富管理業務的專業化運作能力；與此同時，建立健全風險防火墻機制和內部控制體系，完善表內外資產風險隔離，確保財富管理業務的安全、穩健發展。

（四）加強理財產品研發，完善多層次個人財富管理體系，提高業務競爭力

產品創新及發展研究一直是利率市場化環境下臺灣地區商業銀行應對不斷變化的客戶需求、強化產品競爭力的重要手段。面對愈來愈寬廣的產品選擇空間，價格競爭將逐步讓位于質量及服務競爭，從長期看，存款理財化、個人客戶金融資產配置多元化將是大趨勢，國內消費者將更加理性地配置自有資產，實現資產收益與風險的合理匹配。在證券公司、基金公司、保險公司以及期貨公司資產管理業務相繼放開的情況下，大陸地區理財業務市場的進一步擴容將給城商行帶來更加嚴峻的挑戰。大陸地區城商行需要提高理財產品設計研發能力，推進產品營銷及投資渠道建設，以提高理財業務核心競爭力。與此同時，正確處理競爭與合作關系，廣泛與各類型專業理財機構合作，結合已有的個人資產管理平臺，建立為不同客戶量身定制、開放型的理財產品遴選體系。

（五）增強利率定價靈活性，推進儲蓄存款差異化定價，平衡收益與資金成本

臺灣地區利率完全市場化之后，商業銀行存款利率經歷飆升后逐步回穩，在此過程中，臺灣地區不同商業銀行（公營銀行與民營銀行之間、大中小銀行之間）利率差異長期存在，但在存貸利差持續收窄的條件下，中小銀行存款價格戰最終未能持續，“中小銀行－大銀行”存款利差經歷了由正轉負最終收窄的情形[3]。隨著利率市場化的進一步推進，大陸地區各類型商業銀行存款利率經過初步定價、逐步調整、趨于穩定三個階段，目前基本形成大型銀行為主導、中小商業銀行跟隨的利率定價機制。大陸地區多數城商行各期限存款定價均在基準基礎上一浮到頂，應對較大的存款壓力[4]。但這種較為粗放的利率定價模式并不能有效解決城商行資金壓力，在未來隨著存款利率上限的逐步放開、存貸利差加速縮窄的情況下，存款價格戰無法保證城商行的可持續發展。因此，城商行應進一步增強利率定價的靈活性，根據同業、市場狀況、客戶結構及貢獻度，在充分論證市場競爭形勢、制定資產收益覆蓋成本措施的基礎上，依據客戶存款規模、總資產、貢獻度、賬戶性質等特征進行分層定價，增強利率定價機制的靈活性①。■

（責任編輯：張恩娟）

參考文獻：

[1]陸金方.成長于風險的邊緣——考量臺灣地區銀行業[J].金融管理與研究，2010（7）：43－47.

[2]福建省金融學會赴臺灣金融考察團.臺灣地區金融發展與創新的實證考察及經驗[J].福建金融，2006（4）：21－25.

[3]孫軍，孔令學，王洪剛等.商業銀行存款利率市場化改革的制度思考[J].金融發展研究，2010（12）：63－65.

[4]張申怡，楊樹.城商行存款定價策略分析[J].中國金融，2013（13）：83－84.