施工企業財務管理多元化模式探討

摘 要 財務管理多元化是在最初數據收集、整理、記錄等管理方法上慢慢隨著企業的發展和變革演變而來，財務管理多元化要求轉變財務管理模式，完善施工企業內部監督、控制、反應，并對于財務管理方法、信息、機制等各方面多元化進行分析，研究施工過程中工、料、機等各項成本費用對財務管理多元化的關系和作用，為施工企業深化改革提供堅實的基礎，為施工企業的戰略經營提供有效的規劃，為企業的經營目標提供有力的保障。

關鍵詞 財務管理 多元化 模式

一、財務管理目標多元化

現代施工企業是一個有機整合體系，它的管理目標也應該是一定有層次性和一個多元結構。層次性是指企業的財務管理目標具有可劃分性，分部目標由企業全部財務活動的最終目標決定，是在整體目標制約下的次級目標，是不同管理層次與不同部門所要達到的目標。它們一方面要以整體目標為方向，另一方面保證整體目標的實現。財務管理目標的多元化要求我們把財務管理的共性與其具體內容相結合，以整體目標為中心，認真做好財務管理各層次及各環節的工作，以保證目標體系的全面實現。

1、利潤最大化不具備作為財務管理總目標的要求。首先，利潤最大化往往會使企業財務決策帶來短期行為及片面性的傾向，不利于企業戰略管理；其次，利潤最大化沒能有效地考慮風險問題，這將導致財務人員不顧風險的大小去追求最大的利潤，只考慮了債務資金成本，而未考慮權益資金成本；最后，由于利潤計算需遵循權責發生制原則，企業管理者容易利用折舊、待攤、預提等操縱盈余，所以利潤最大化不宜作為企業財務管理的總目標。

2、價值最大化也不是最好的財務管理總目標，企業價值的計量既考慮了各相關利益集團要求的報酬率或風險，又考慮了企業未來每年的預期報酬（現金凈流量）及時間價值。企業價值最大化是指通過財務上的合理經營，采用最優的財務政策，充分考慮資金的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上使企業總價值達到最大，這一定義看似簡單，但包括了豐富的內含，其基本思想是將企業長期穩定發展擺在首位，強調在企業價值增長中滿足各方的利益關系，但是，用企業價值最大化作為企業財務管理的目標，如何計量便成了問題。所以企業財務目標的確認，必須符合企業財務管理活動的客觀規律及實際中可操作性。

3、企業財務管理目標要以提高效益為核心、具體目標多元化的結構體系。首先，各方利益協調目標，應正確地處理和協調企業與各方面的財務關系，使各方的合法利益得以保障。實際上，這三部分目標是緊密相關和有內在聯系的。要提高企業的經濟效益和社會效益，就必須科學合理地組織財務活動，保證償債能力、營運能力和盈利能力的提高，并以協調各種財務關系、平衡各方面利益為前提。只有在理論上明確這種統籌兼顧的財務管理目標體系，才能在實際的財務管理工作中，清楚地把握努力的方向，更好地推進財務管理體制的改革；其次，能力目標，就是要科學的、有效的組織企業相關財務活動，不斷地提高企業償債能力、運營能力以及盈利能力；最后就是效益目標，即包含總體經濟效益目標，也要加強社會效益、履行社會職責，同時提高職工收入。

綜上所述，企業現階段的財務管理目標需要以提高效益為核心、具體目標多元化的結構體系。它是一個完整的、比較科學的企業財務管理目標，既符合企業財務活動的客觀規律，又充分考慮企業財務管理的實際情況，使之具有實用性和可操作性。

二、財務管理環境的多元化

1、建立施工企業全面的法律環境

法律環境是企業最基本的保障，企業法律環境是指規定于法律中的企業環境保護義務，是企業必須予以履行的責任，它反映了社會對企業環境責任范圍的認知以及作為正式制度的法律在落實企業環境責任上特殊功效的信仰。一方面，企業運用法律手段創造真正公平的競爭環境，使得企業在保護環境、節約資源的前提下實現企業的效率；另一方面，在實現個體效率的過程中實現實質公平，進而實現社會整體效率的最優化，公平與效率在企業法律環境責任中應是相輔相成，平衡統一的。所以，我們在企業法律環境建立過程中應注意“公正效率兼顧”從而實現企業個體利益之間、個體利益與整體利益、當代利益與后代利益、人類利益與其他物種利益的平衡及共同發展，從而實現企業所追求的最終目標—生態整體利益。

首先，需要確定企業終止后的環境法律責任，如若讓終止后的企業自身承擔環境民事責任顯然是不切實際的，因此應當由企業相關人員承擔終止后企業的環境法律責任，但該人員所應承擔的責任并非是無限的而是以其從企業獲得的利益為限；其次，使環境保護立法和相關制度從行政規制為主轉向規范和引導并重發揮企業民事法律環境的引導作用，我們應該學習歐盟的新型模式，即在社會規范的約束下，側重于培養企業自身法律保護生產經營模式；最后進一步明確規定民事法律環境無過錯責任歸責原則，雖然我們有許多無過錯責任歸責原則相關法律，但有些立法交叉會引起實施混亂，例如：《民法通則》第24條與《環境噪音污染防治法》第2條第4款就有相互交叉。

其次，完善企業法律環境行政制度，大多數大型施工企業都有自己的法務部，但法務部的工作往往停留的提供法律咨詢和官司處理等發面，這樣的法務部就會日益僵化，沒有創新動能，并且缺乏企業多元化發展所需要的服務意識，也很難為財務管理多元化提供有力的保護，因此，企業需要完善法律環境行政制度，建立相關獎懲辦法，使企業相關法律人員存在危機感；另外建立行政協作、監管機制，就是不要將法務部置身于企業經營之外，其它行政部門需要其提供全面的法律基礎，法務部也應掌握其它行政部門信息動態，以便有創新的建議，再就是法務部上級監管部門不能以不懂其相關知識而放棄監管，使其工作只停留在有事就做、無事混日子的狀態。

2、建立施工企業宏觀經濟預警環境

宏觀經濟預警系統是以信息化為基礎，對國家、社會的政策以及相關經濟指數進行實時監控，找出可能發生的危機及原因，提出解決問題的有效措施，它是貫穿于企業財務管理全過程，為施工企業宏觀投資、運營過程中提供宏觀經濟風險提示作用。

經濟發展的歷史表明，任何企業運行過程中，都可能會出現嚴重的波動與偏差，但經濟運行的劇烈波動，會影響企業的健康發展，為防患于未然，避免或緩和嚴重經濟波動和偏差對企業運行的不良影響，必須加強宏觀經濟預警工作，及時、準確把握宏觀經濟運行軌跡，分析宏觀經濟未來發展變動趨勢，并對宏觀經濟運行中的險情進行預報，以便適時地采取有效措施加以排除。

建立施工企業指數預警體系，如圖1：

圖1

a、觀察先行擴散指數的走向，看其是否穿過DI=50%線，先行擴散指數在A點的位置表明市場經濟運行仍處于不景氣階段；若經濟運行過程進行到了B點所在的時間，由先行擴散指數可以預測經濟運行不久將有可能走出谷底進入景氣狀態；若隨著時間的推移，先行擴散指數已走到c點，說明經濟運行不久將有可能結束景氣階段進入不景氣階段。

b、觀察同步擴散指數的走向及其同先行擴散指數的關系，特別是轉折點時差的關系，可以說明先行擴散指數所預測的經濟運行狀態會在什么時間上出現。如當先行擴散指數到達A點時，同步擴散指數已進行到F點，說明經濟運行仍處于不景氣狀態

c、觀察滯后擴散指數的走向及其與先行、同步擴散指數的關系，如當滯后擴散指數到達B點時，說明全部經濟活動確已走出谷底，進入景氣運行狀態。

以上，指數預警體系不僅保障施工企業在經營過程中的多元化經營轉換，還能為企業的戰略決策提供依據。

3、建立多元化管理人員體系

一切管理最終歸集為人的管理，財務管理要實行多元化，管理人員組織體系也必須多元化，管理人員組織體系多元化就是要求企業組織體系構造和部門設置全面覆蓋，以及部門管理人員的崗位作用分工明確、適應、全面，以此來滿足企業財務管理多元化的要求。

對企業進行人員組織結構優化，是為了最終達到企業科學系統化的管理思維模式。

第一，要以組織機構的穩定性過渡或穩定性存在為前提；首先是否有合適的人員或機構來優化調整；是否能廣泛發現能為公司所用的人才；是否能最大限度發揮現有人才的作用；是否發掘現有人才的潛力。是否能引進企業急需的人才等等，總之，是否能最大限度合理地使用人力資源。其次是否適應企業發展需要和管理科學的基本要求。企業的規模、企業產品的市場占有率是否產生了內在的調整需求，一般的表現標志是：盡管企業規模擴大、人員增加，但企業效率提升速度不匹配，企業內部不協調、推諉的事情經常發生，內部協調工作經常需要上級領導來協調。原有部門、崗位不能適應企業的發展和生存的需求，部門經理、崗位人員明顯感到工作不知為何為、不知為誰為、視而不見麻木無為、消極或積極亂為。最后是否到了不調整就不能取得更好效果的時間；是否在恰當的時機里進行調整或優化；是否在適當的提前量（相對于企業管理水準、人員心態、人員素質等）下進行；是否會因為機構調整長時間打亂企業的原來正常的經營生產秩序；是否能有助于企業在今后的發展中踏上新的起跑線；是否能促進快速提升經營業績、管理水準；是否具有“ 退半步， 進一步或進兩步”的效果等等。

第二，部門、崗位的設置要與培養人才、提供良好發展空間相結合；優化調整部門和崗位時，既要不考慮現有人員，又要綜合考慮人員，不能為了照顧人情關系，設立人情部門或崗位，同時，又要綜合考慮現有人員的品行、企業發展所需要的能力和潛力等，在對品行有保證，具有風險小的培養價值的前提下，有意識地將部門、崗位和人才培養相結合，“企業是個人的發展平臺”的觀念通過具體的員工在部門或崗位的就職得到體現。

第三，要分工清晰，有利考核與協調；在現有基礎上改進不協調的組織關系，預防和避免今后可能存在的摩擦關系，優化的表現結果應該是部門職能清晰、權責到位，能夠進行評價和考核，部門間的管理聯系、工作程序協調，公司的管理制度能有效實施。

三、財務管理職能多元化發展

隨著施工企業多元化發展，傳統的財務分析、財務控制、財務計劃等職能已不能滿足對企業戰略經營的要求，我們必須挖掘出一系列適應于新型環境下企業戰略發展的財務管理職能，不能將財務管理職能局限于財務的本質，伴隨著施工企業的發展，財務管理的本質、目標和環境也發生了很大的變化，所以財務管理職能必須創新，來滿足施工企業全面發展的要求。

1、以全面預算為手段進行資源分配

施工企業全面預算即是對未來一定時間內人工、材料、機械以及其他費用進行分析、預測，從而形成資金流量預算、資本支出預算等一系列組合體。我們利用這一手段來進行資源分配，不僅能使企業資金流保持穩定、可控，還能實現企業資金最優配比，為企業取得最大效益。資源分配包括資本的分配和各項其他資源的分配，并且這種分配會牽涉到企業內部經濟組織之間、企業與客戶之間、企業與職工之間的關系，還會牽涉到企業與股東、債權人等利益相關者的關系；財務管理要通過財務全面預算制定資源分配制度，對企業資本、資產進行有效配置，協調企業內部部門、企業管理者、債權人等利益相關者關系；全面預算下的資源分配就是以價值創造為標準，引導資源流向高效益的核心區域，實現企業價值最大化。

2、以財務核算為基礎進行擴散管理

財務核算是以貨幣為主要量度，對各個經濟組織的生產經營活動或預算執行的過程與結果進行連續地、系統地記錄，定期編制會計報表，形成一系列財務、成本、成本指標，據以考核經營目標或計劃的完成情況，為經營決策的制定等提供可靠的財務信息和資料。但施工企業在進行實際財務核算中，不僅僅要做財務數據的記錄、編制工作，還會涉及到現場施工人員、物資材料、機械等各種與工程施工相關資源的管理，所以施工企業財務管理要求我們必須以財務數據真實收集為目的而進行擴散管理。

施工企業的擴散管理即是要求財務部門不要只立足于一些日常財務核算，而且要參與物資核銷、機械使用、勞務統計以及后期調改等管理中。首先準確掌握物資市場價格波動、工程進度段中的需求、庫存材料與賬面材料數據對比等一系列信息，并建立一套帶有財務性質且能全面反應項目部物資情況的動態表；其次財務部門不能只根據機械部門提供的數據進行成本核算與支付，財務部門要有一套自己的現場機械使用狀態表，記錄每臺機械的到場時間、單價、臺班等，并定時或不定時的對現場進行抽查，做到賬實相符，避免因對方認為因素和相關管理部門失職而造成項目部經濟效益流失；最后財務部門需要全面了解項目部用工情況，不單單就是看看與相關勞務單位簽訂的勞務合同內容和定時的按勞務結算單進行入賬，財務部更要深入勞務單位內部管理，代發每位民工工費，及時掌握民工動態，勞務單位資質、稅務情況等與項目部利益相關的信息，為項目部實現目標經濟效益作出全面保障。

3、以負債經營為理念創造企業價值最大化

負債經營理念是為了進一步加強工程項目精細化管理，降低財務風險，積極引導項目規范債務支付，深入挖掘項目融資潛力，促進項目成本費用管控，有效控制集團帶息負債規模，降低資金成本。工程項目負債經營是指工程項目在工程開工到主體工程完工的生產經營過程中，在風險可控前提下，通過控制外部債務支付比例和合理緩付等手段向集團外部戰略合作伙伴轉移資金壓力，使項目保持適度負債規模，并通過集中手段匯集沉淀資金，充分發揮資金價值，從而保證項目資金正常周轉和資源的統一調配，節約資金成本，從而實現價值最大化之目標。

負債經營的首要條件是負債必須在企業可控范圍內，施工項目部應根據實際情況保持合理的負債規模，要與債權人建立良好合作關系，保證充裕資金，確保欠得住、穩得起，避免出現到期債務無法償付或負債規模過大，引起群體性事件等影響項目正常生產秩序事項發生；其次負債經營應保持在不引起經濟糾紛等法律范圍內實施，這就要求合約部門在簽訂經濟合同時，無特殊情況下盡量不要限制資金支付時間和比例，即使需要規定時也盡量延長時間和縮小支付比例，財務部門也要時時動態監控債權單位動態與保持良好溝通，避免因支付而造成經濟官司；最后負債經營也應在商業誠信的前提下進行，每個成功的企業必定有一些長期性、戰略性的合作伙伴，而這些合作伙伴之所以能長期合作、互利共贏，都是建立在商業誠信的基礎上，所以在實行負債經營的同時是我們必須信守承諾，答應的款項還是要按承諾日期金額支付，為企業建立良好的長期戰略合作伙伴。

4、以責任成本為績效評估核心進行戰略管理

施工企業責任成本管理是企業戰略發展的保障。責任成本就是將直接發生成本和費用的各生產單位和業務部門，劃分成若干個責任中心，然后根據各中心的責任范圍，依據統一的編制辦法編制各中心的責任預算，并采取合同的形式逐級進行承包的管理方法；責任成本管理是將企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理有機結合，它既與企業財務管理密切結合，又是企業管理系統的一個子系統，是一項涉及面廣且較為復雜的系統工程。

施工企業戰略管理需要責任成本評估作支撐，一是企業戰略最終要被量化成財務目標，體現在企業收入、成本、利潤，然而控制成本的關鍵是要以責任成本為依據；二是施工期間結束后，一切成果都需要通過財務信息反映出來，因此構建一個完善的以責任成本為績效評估核心體系，對指導企業成本管理，規范企業成本管理行為等戰略管理模式具有十分重要的意義。

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（作者單位：中鐵大橋局集團第六工程有限公司）