高校行政管理人員績效考核的分析

摘 要 以高校行政管理人員績效考核的現狀分析作為起點，根據高校行政管理工作的特點闡述高校行政管理人員績效考核中存在的問題，探討適合高校行政管理人員的績效考核方法，設計出高校行政管理人員績效考核的具體流程，最后結合筆者所在高校實際情況，構建出適合筆者高校的行政管理人員績效考核體系。

關鍵詞 高校 行政管理人員 績效考核

一、高校行政管理人員績效考核的現狀

目前我國大部分高校對行政管理人員的績效考核主要是兩種形式：一是日常的考核，主要是指日常考勤；二是年度考核，是對個人全年工作的一個總結。行政管理人員的年度考核一般放在次年的1、2月間，是一項年度日常工作，一般學院或部門在一到半個月時間內完成，行政管理人員對一年工作進行總結，相關領導和同事進行評議，最終確定每位人員的績效考核等級，向學校人事處上報考核結果。考核結果一般分為優秀、合格和不合格三個等次，由于這樣的績效考核形式陳舊，結果單一，使得對于行政管理人員的績效考核往往流于形式，從根本上無法激勵行政管理人員更好地開展來年工作，也無法使行政管理人員發現自身在工作中存在的問題。

二、高校行政管理人員績效考核存在的問題

1、高校行政管理涉及到高校運行的方方面面，有主要服務于教師的部門，有主要服務于學生的部門，還有起到各個部門相互銜接協調的部門，每個部門每個崗位都有各自的特點。如果僅僅使用單一的績效考核評價體系和流程，很難客觀合理考核每位高校行政管理人員。

2、高校行政管理工作很多都是服務、協調性的工作，不易計算工作量，也不易區分工作的重要性。有些工作是要較長時間才能體現出成效的，有些工作是要多人或多部門配合完成的，很難用量化的方式績效考核每位行政管理人員。

3、行政管理人員績效考核一般采用自我陳述年度總結、領導和同事測評、投票產生考核結果。由于經常只以年度總結作為績效考核的依據，往往會忽視平時工作中的細節；另外一般都是部門成員投票產生考核結果，有很大的人情成分，所以績效考核結果往往出現輪流坐莊的結果。

4、行政管理人員的績效考核中，一般領導和同事不會根據行政管理人員各自的工作情況提出建議，往往只是匆匆投票產生結果，所以行政管理人員根本無法從績效考核中發現自身工作的不足。另外，高校很少參考行政管理人員的考核結果作為個人提升、進修的依據，考核優秀的行政管理人員一般象征性的物質獎勵，很難有任何激勵作用。

三、高校行政管理人員績效考核的流程設計

從目前高校行政管理人員績效考核的實際情況來看，績效考核存在較大的缺陷。根據高校行政管理工作的特點及實際情況，筆者對高校行政管理人員的績效考核流程設計如下。

1、根據各部門、各崗位的特點，為每個崗位建立崗位任務書。崗位任務書中必須明確規定每個崗位的工作內容及工作職責。有了明確的崗位任務書，可以為高校行政管理人員日后工作提供明確的目標和責任，也是日后績效考核每位行政管理人員的主要依據。

2、高校明確制定了各崗位任務書之后，行政管理人員就開始按照各崗位任務書所規定的內容和職責開展各自工作。行政管理人員的績效考核在關注最終工作結果的同時，應該更多的關注行政管理人員在實際工作中的表現。在實際工作過程中，領導層應根據崗位任務書及時發現行政管理人員在工作中存在的問題，讓行政管理人員在工作中及時根據實際情況對具體工作進行適當調整。在整個工作過程中，領導層和行政管理人員應經常進行溝通交流，領導層從較高的層面整體設計工作運行，行政管理人員在實際操作中發現問題，實時調整，從而使高校行政管理工作可以更好的開展，使績效考核成為有效提高管理水平的重要途徑。

3、行政管理人員績效考核應主要依據崗位任務書對其工作情況進行考核，主要從工作結果和工作表現兩個方面考核行政管理人員。其中，工作結果考核一般由直接領導按照崗位任務書，對下屬的每一個工作完成情況進行評定；而工作表現考核則是針對行政管理人員在日常工作中表現出來的工作方法、工作方式、工作態度等方面進行評定。

4、在完成績效考核后，領導層應將考核結果反饋給每個行政管理人員，這個過程需要領導層和行政管理人員之間進行有效溝通。通過績效考核，使行政管理人員了解自身的工作情況和狀態、發現工作中有待改進的方面；并且也可以提出在完成實際工作中遇到的困難、實際工作中需要領導層協調的問題等等。

5、行政管理人員的績效考核及反饋工作完成后，應將其與相應的人事管理環節相銜接并應用。行政管理人員通過考核和反饋發現工作中的長處和不足，認識到自己可持續的優勢和應改進的缺點，從而改進工作方式、方法，更好地開展行政管理工作。假如經過多次績效考核后，行政管理人員的工作結果和工作表現不見有所改善，應究其原因。如果確實是行政管理人員不能勝任工作，作為領導層應考慮為其調整工作崗位，爭取做到人崗匹配；如果是行政管理人員本身工作態度不端正，經過多次提醒也無濟于事，領導者則可以考慮與其解除聘用關系。

6、根據績效考核的情況，對行政管理人員進行績效分配。績效考核優秀的行政管理人員在績效分配中應得到充分的體現，績效考核不合格的行政管理人員將不參與績效分配。根據績效考核結果和崗位情況，細分不同的績效系數，進行年底的績效分配，做到賞罰分明。

7、根據績效考核的結果，對一些績效考核不理想的行政管理人員進行一定的技能培訓，安排他們參加一些培訓項目，及時彌補因為工作能力欠缺而導致的工作結果不理想。對一些績效考核優秀、有發展潛力的行政管理人員，安排他們參加一些提升自身發展的開發性培訓項目。高校還可以針對一些行政管理人員的工作特殊性，制定特殊的培訓計劃，以便其提高工作效率，更好地完成工作。通過對行政管理人員進行因人而異的培訓，幫助他們更好地發展和進行自己的職業生涯規劃。

四、浙江A大學行政管理人員績效考核分析

浙江A大學是一所電子信息特色突出的綜合性高等學校，學校目前從事行政管理工作500余人，其中35歲以下占42.5%，研究生以上學歷占45.8%，擁有一支年輕化、知識化、專業化的行政管理人員隊伍。這樣一支充滿活力的行政管理人員隊伍需要科學、合理的績效考核體系和流程，來進一步推進該校行政管理人員更高效地制定、執行管理工作，更有成效地服務全校學生和教職員工。

1、明確崗位任務書。人事處聽取各部門意見，結合各部門、各崗位特點，建立各崗位的崗位任務書。以該校宣傳部理論教育科的理論干事崗位為例，崗位任務書如表1。

2、行政管理人員根據崗位任務書，開展日常工作。處長根據全校全處情況安排處室日常工作，進行理論指導，事務決策；科長負責科室日常工作的正常運行，及時發現科室成員工作不到位的地方，科員實時向科長反饋日常工作進度及難以開展的地方，科長及時和處長溝通對工作進行調整。

3、根據崗位任務書對各行政管理人員進行考核，考核行政管理人員對于工作任務的執行情況和日常的工作表現。考核應是全方位的考核，包括處長、科長對其的評價，還包括部門同事、科室同事、其他工作往來部門同事以及普通教師和學生對其的評價。各個方面的評價占總評價不同的權數，處長評價占30%，科長評價占30%，部門、科室同事評價占20%，其他部門同事評價占10%，普通教師和學生評價占10%，這樣的績效評價相對合理。

4、績效考核完成后，由處長和科長將考核情況反饋給每一位行政管理人員，幫助他們分析工作中的優勢和不足，探討改進方式，使行政管理人員通過績效考核不斷完善工作方式、方法，為今后更好地完成工作提供保障。

5、根據績效考核結果，進行年終績效分配。績效考核分不同的檔次，根據每個崗位的等級和績效考核的檔次對應到每個行政管理人員的幾級幾檔，根據相應的系數進行年終績效分配。績效考核不合格的行政管理人員將不參與年終的績效分配，真正做到獎罰分明，調動行政管理人員工作積極性。

6、根據績效考核結果，領導層應充分發現每個行政管理人員的特點，力爭做到讓合適的同志到適合的崗位。鼓勵、支持工作中遇到瓶頸的行政管理人員參加可以提升自身的培訓；同時，也發現適合培養的后備干部，為他們進行一定的職業規劃設計，以充實高校行政管理領導后備資源。

高校行政管理人員的績效考核體系不是一朝一夕可以建立的，是需要在工作中不斷完善的，也需要領導層充分重視，使高校行政管理人員通過科學合理的考核體系不斷改進工作，為全校師生更好的服務，真正成為高校蓬勃發展的一支生力軍。

基金：杭州電子科技大學2013年度高教研究立項課題《高校行政管理人員績效考核的研究》

參考文獻：

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（作者單位：杭州電子科技大學人事處）