中鋁：背水一戰

“市場化開放型”改革的進深，決定著中鋁2015年“本質脫困”目標能否如期實現

在剛剛結束的中鋁公司年度工作會議上，中鋁公司董事長熊維平提出，中鋁公司要在2015年實現本質脫困。具體是：公司實現并保持可持續的整體盈利，各板塊都實現盈利；已扭虧的企業不會因市場波動而重陷虧損，不能如期實現本質脫困的實體企業將被關停并轉。“這是中鋁當前最重要的任務。”

這一硬性目標猶如一條大河橫亙身后，斷了退路。環顧眼前，市場需求無法左右，產品價格無法左右，中鋁只能左右自己。

“市場化開放型”改革，被視為中鋁實現本質脫困目標的最重要途徑。這場始于2013年年初的全面改革，旨在提升中鋁及其成員單位的市場競爭能力和營利能力，核心就是“市場化”。

一段時間以來，中鋁出現了嚴重虧損。在分析中鋁虧損原因時，包括熊維平在內的管理層認為：“從本質上看，中鋁遇到的嚴重困難是自身體制、機制結構性問題的集中爆發。”因為同樣在鋁行業形勢不好的背景下，照樣有民企盈利。

在熊維平看來，中鋁無法適應市場的地方有很多，比如管理機制、用人和薪酬機制、產業結構，都在改革范圍之內。

然而，中鋁有9大產業板塊60多家成員單位，涵蓋鋁、銅、煤炭、國貿、科研、稀土等領域。即使是同一問題，在不同企業的表現也不一樣，甚至完全相反。

以管理體制為例。鋁板塊實施集中管理體制，總部負責采購、銷售，分公司只負責生產，市場反應速度被機動靈活的民營企業遠遠甩在后邊。設計院所正好相反，管理過于粗放，分院和子公司靈活有余，協作不足，在集團作戰的有色金屬勘察設計領域無法集中力量辦大事。

因此，在市場化開放型改革中，中鋁并未進行一刀切，而是希望各試點企業充分發揮主觀能動性，根據自身需求，在“依法合規”前提下大膽探索—這正是“開放型”三字的題中應有之義。

作為改革推動者的中鋁總部，在關注各試點企業成效的基礎上，將于2014年成立深化改革領導小組，意在為下屬企業的探索建立更加系統、持久的改革保障體制。

不管手段如何，檢驗改革成功與否的標準是一樣的，即熊維平所說的“改革以后，效益是否提高，企業活力是否增強，員工收入是否增加，員工的精神狀態是否提高”。換句話說，就是能否做到十八屆三中全會提出的“讓市場在資源配置中發揮決定性作用”。

有收有放：增強市場活力

在繁華的長沙市中心，坐落著兩家鄰近的設計院所—長沙有色冶金設計研究院（下稱長沙院）和長沙勘察設計研究院（下稱長勘院）。這是一對“同胞兄弟”，1964年分家，分別側重于有色金屬的勘察和設計環節。

盡管分了家，但在時代大潮的裹挾下，這兩家單位幾乎走過了相同的發展軌跡：事業單位轉企，中央下放湖南。上世紀90年代末，兩家企業幾乎同時陷入困境，不約而同地開始“分兵突圍”，進行了以承包制為核心的改革，企業由此脫困。新世紀后，兩家企業劃歸中鋁公司旗下。

然而，隨著形勢的變化，這兩家曾經是業內最優秀的設計院所逐漸落后了。“盡管長沙院每年還能保持七八千萬元的利潤，但跟外地同行的差距越來越大。”長沙院黨委書記闞保勇介紹說。長勘院也如此。

在分析造成這一局面的原因時，兩家公司管理層認識到，推行承包制的十幾年來，長沙院和長勘院各二級單位的獨立性得到加強，但公司協同作戰能力被削弱，承攬大項目的機會減少，創新和人才培養沒有得到應有的重視。

在中鋁公司和中鋁國際的指導下，長沙院和長勘院開始推行以財務集中、管理集中為核心的管理體制調整。

在財務集中過程中，分院和分子公司的抵觸情緒很大。對此，長沙院總經理余剛明確表態：“不配合就辭職！”僅此一項，2013年長沙院就節省管理費用1000萬元。

與此恰恰相反，在鋁板塊，不管是山西分公司還是西南鋁，都在對下屬單位進行放權。

一直以來，中鋁對鋁板塊企業采取了集中式管理。“這種模式會讓生產企業有依賴心理。”中鋁廣西分公司黨委書記劉保偉認為，充分競爭局面下，高度集中的中鋁與機動靈活的民企相比，對市場的適應性差了很多。這也正是中鋁虧損嚴重而部分民企能夠盈利的原因之一。

因此，廣西分公司市場化開放型改革一項很重要的內容就是劃小核算單位。

檢修廠是廣西分公司一家虧損單位，600多號人全盯著分公司的那點檢修任務，經常“吃不飽”，員工也因此掙得少，感覺低人一等。改革開始后，檢修廠內部組成了多個小組，彼此之間展開競爭，不僅競爭分公司業務，而且跑到周邊的鋁工業園區找活干。放開之后，檢修廠的工人忙了起來，收入也上去了。

同樣參加改革的廣西分公司職工醫院在幾公里外的縣城開了門診部，組織醫生護士下鄉巡診。2013年10月起，這家常年虧損的醫院收入突破了900萬元的歷史高點，扭虧為盈。

不過，現在廣西分公司總經理程運材開始琢磨：“這幾個試點單位都不具有法人資格，無法與外界直接簽署合同，能不能轉移到非上市公司板塊？中鋁公司層面如何下放權力將是下一步改革的大話題。”

余剛也發現，權力一味集中也不是萬全之策。“運行一段時間后發現，承包制的優點不應該全部抹殺，權力應該有收有放。”余剛表示，“現在思路已經明確了，就是要集中優勢力量做強做優主業，盡量提升非主業板塊的市場活力。”比如，民用建筑設計中心所在領域競爭激烈，長沙院予以特殊政策：除每年必須上繳20.6%的利潤外，其他權限下放。

2013年，長沙院利潤達到1.8億元，長勘院的利潤則增長了100%。

握拳，可以加強上級單位控制力和協同作戰能力；出掌，能夠增強市場敏感性和活力。如何在握拳和出掌之間找到一個平衡點，是擺在中鋁總部和各成員單位面前的共同挑戰。

優勝劣汰：激發人才潛力

2013年，中鋁山西分公司開始競聘總經理，來自河南分公司、礦業公司和山西分公司的13人參加了這場中鋁公司鋁板塊舉行的最高級別管理層競聘。經過多輪淘汰，原山西分公司副總張占明勝出，并組建了自己認可的管理團隊，向中鋁公司上繳了300萬元風險抵押金。

2014年1月1日起，張占明要帶領山西分公司兌現自己提出的三年經濟指標：0.1億元、0.6億元、1.5億元。半年后，也就是2014年6月，短期考核目標實現不了，管理團隊自動解職，考核合格則繼續留任。三年目標完成，抵押金退還并視情況予以一定獎勵；實現不了，張占明團隊下崗，抵押金沒收。

領導競聘和風險抵押金是中鋁市場化改革的一項重要內容，也是本次少有的通用改革手段，旨在加強管理團隊的責任意識，加大獎懲力度。“通過這一制度設計，不僅要解決干部能上能下的問題，而且要把他們的切身利益與企業發展前景捆綁起來。”熊維平說。

根據企業狀況不同，風險抵押金上繳額度和推廣層面有所區別。比如長勘院領導繳納了210萬元，推廣到各二級公司，管理層人均繳納15萬元。“我們重慶分院職工也想繳納，但考慮到他們抵御風險的能力較弱，暫時沒有答應。”長勘院黨委書記金義元表示。

干部能上能下、人員能進能出、薪酬能升能降，是衡量一家企業市場化程度的重要標志。干部市場化之后，中鋁還要面對冗員過多、活力不夠的問題，這是包括中鋁在內的國企普遍存在的問題。

張占明多次帶隊到民營鋁廠考察對標。民企五臺模子只用三個人，山西分公司得十個人。“其實我用三個人也能完成，只不過以前大家考慮更多的是，剩下的七個人怎么辦？”

張占明認為，應該用發展的眼光解決這個問題，把人多變成資源而不是當作負擔。山西分公司首先成立了內部勞動力市場，為距離退休年齡不足5年的2200名職工辦理內退，同時清理了長期因各種原因不上班的職工將近70人。下一步山西分公司將實現全員競聘上崗。

對于用各種手段清理出的剩余勞動力，張占明的規劃是向產業鏈前端轉移（比如開發鋁土資源），拓展工業服務產業（比如對外開展檢修、施工）等。2013年，越南一家企業因設備故障向山西分公司求助，派出幾名技術人員修理后，山西分公司凈掙了100萬元。

廣西分公司則注意到另外一個現象。

廣西分公司周邊的民營鋁企不少，很多企業來挖人。一些原來在這里并不顯眼的人才去民企后大放異彩。廣西分公司黨委書記劉保偉認為：“這說明國有企業并不缺乏人才，缺的是讓人才發揮作用的機制。”

在中鋁乃至不少國企，剛畢業的大學生跟工作了二三十年的非管理崗老員工的工資幾乎一樣，只有微小的工齡工資差別。“這讓人看不到上升空間，自然不利于勞動積極性的發揮。”注意到這一問題后，長勘院現在按照管理、生產、經營、研發、服務、技術等六大門類劃分了四到六個檔，對應不同的工資待遇。

多數情況下，大學生進入國企就等于捧上了鐵飯碗。長沙院現在規定，大學生畢業3年還達不到考核標準，就會由人力部門重新安置，仍不能達標就會解除勞動合同。當然，如果表現好也會有激勵。2013年7月，一個剛入職的小伙子提供一個信息，長沙院由此獲得了一個4000萬元的項目。這個小伙子將得到3萬～5萬元的獎勵。

不過，諸多改革試點企業面臨的一個共同難題是，中鋁公司掌握著各企業的工資總額。如何避免“螺獅殼里做道場”的尷尬？

“我們一方面積極爭取更加合理的工資總額，一方面通過自身發展來換取增量空間。”闞保勇說，工資總額的控制也是有必要的，“如果放開，可能出現漲得上去下不來的局面”。另外，如何讓有限的工資總額發揮出更大作用，也考驗著改革推動者的智慧。

有進有退：優化產業結構

在山西運城河津縣這個小地方，中鋁有好幾家子公司：除山西分公司和山西鋁以外，還有以有色金屬建設施工為主業的十二冶。1994年開始，十二冶陷入了長達8年的困難時期，被列入破產名錄。那段時間，十二冶個別員工因家境困難，被迫煮雞飼料吃。

作為建筑施工企業，十二冶的干部職工不可謂不努力。“十二冶遇到的困難，更多是商業模式問題。一味拼速度、價格不是國企的專長，發揮國企優勢、向高端產業發力才是十二冶的發展出路。”2010年上任的十二冶總經理暢耀民意識到。

此前，十二冶95%的業務集中在中鋁公司內部的有色建設領域。暢耀民決定，帶領十二冶實現從內往外、從低到高、從專到多的商業模式調整，即走出中鋁，跳出施工，邁出有色，改變“賣苦力不掙錢”的窘境。

利用背靠中鋁公司的品牌和資金優勢，十二冶將BT項目、土地開發作為重要發展方向。重慶兩江新區公租房是十二冶的第一次自我挑戰。當17幢30層高的住宅樓拔地而起時，甲方出于認可，又交給十二冶一個2.6億元的項目。這讓以前拿到三五百萬元項目就歡喜得睡不著覺的十二冶人興奮得無以言表。

產業結構的優化為十二冶帶來了翻天覆地的變化：2006年十二冶年收入為4億元，利潤為300萬元；2013年十二冶收入達到46億元，利潤為1.5億元。

暢耀民沒有興奮。“我估計城鎮化的建設高峰期5～6年就會結束。到時十二冶必須尋找新的商業模式。”他的計劃是聯合民企，成立投融資管理公司，靠資金賺錢。前不久，十二冶聯合一家民企拿下了貴陽市13平方公里土地的一級開發。“現在地方政府缺乏資金，我們引入資金把生地變成熟地后，進入招拍掛環節，可以獲得穩定的利潤。”

同樣，設計院所也面臨著“干多掙少”的困境。“勘察、巖土工程施工，一個項目合同額可能只有幾千幾萬元，最大不過億元，平均下來10萬元。”長勘院生產管理中心主任蔣束平說，長勘院每年簽訂的合同數量超過3000個，工作非常細碎。長沙院情況好些，但并無本質區別。這樣的產業結構嚴重拖累了發展速度。因此，長沙院和長勘院的新領導團隊上任后，不約而同地提出“要在做強做優主業的同時拓展新的業務空間”。

以往，長沙院幫業主做好礦產開發前期設計后就基本退出了。余剛注意到，“事實上開礦本身技術含量很高，很多業主仍需繼續服務”。因此，長沙院聯合在施工方面有優勢的十二冶，嘗試在山西興縣開發礦山，2013年已經開采了65萬噸礦石。“下一步長沙院還可能嘗試風險探礦業務。”隨著中國海外開礦企業的增加，長沙院把技術服務團隊派到世界各地。余剛對《國企》記者表示，2014年長沙院的海外業務會有大的突破。

優化產業結構，是熊維平上任以來一直思考并付諸行動的重大舉措。金融危機以來的實踐表明，周期性很強的鋁板塊不足以讓中鋁實現可持續發展。因此，他上任后提出了綜合性礦業公司的構想并獲得國資委批準，中鋁開始涉足煤炭、鐵礦石、稀土并加大銅、國貿等板塊發展步伐。

目前，中鋁公司鋁的資產量已從90%下降到46%，銷售收入占40%。2013年，除鋁板塊繼續虧損外，其他業務實現利潤超過40億元。不難想象，如果沒有上述調整，中鋁公司的整體性虧損必將更加嚴重。

由小及大：探索混合經濟

2006年開始，山西分公司將監理公司、綠化公司、黃河電器廠三家長期虧損的下屬單位劃歸非上市部分的山西鋁廠，繼而進行了職工持股的嘗試。監理公司職工持股49%，使得職工的積極性被激發出來。“年前開座談會的時候，還有不少同事在數千里之外出差。”董事長張占明說。幾年來，這家不到50人的小公司利潤穩定在600萬～800萬元之間。

園林綠化公司和黃河電器廠也通過股份制改造，實現了穩定盈利。

不遠處的十二冶，職工醫院每年都虧損。十二冶總部搬遷到太原后，利用閑置辦公區和職工醫院辦起了養老中心，吸收職工入股，服務面貌和質量隨之明顯變化，受到了河津離退休職工的熱烈歡迎。

不過，在十八屆三中全會閉幕前，中鋁公司并未對發展混合經濟明確表態，因此探索單位規模較小，范圍較窄，中鋁公司所屬企業基本處于絕對乃至相對控股地位。

十八屆三中全會閉幕后，中鋁公司黨組通過決議，鼓勵成員單位引進民營資本，吸引職工持股，并允許非國有資本控股。得益于這一決定，中鋁公司下屬企業的混合所有制探索進入全新階段。

長沙院研發了多種礦山開發的特種裝備，但苦于自身專長，這些產品很難實現產業化。“設計院最大的優勢是人才和技術，做裝備產業總覺力不從心。”闞保勇說。因此，長沙院一直想引進一家戰略合作者。前不久，一家民企找到了長沙院，愿意以現金出資方式合作，但條件是要掌握控股權。

有了新政策支持的長沙院隨即答應，并以土地和技術作價，占股49%。該民企出資6000萬元現金，占股51%。合資公司組建后，該民企將總部遷移過來，特種裝備產業化進入了實質階段。

山西鋁廠曾與一家美國公司合作，提煉回收鋁生產過程中的貴金屬鎵，每年都能收入數千萬元。現在，雙方正式成立了美方控股的合資公司，進行鎵的深加工，2014年6月項目即可投產。

在長勘院，在更多的中鋁成員單位，混合所有制嘗試逐漸增多，通過股權多元化帶動企業體制機制的根本優化成為改革者的共識。