思想照亮前程

市場的力量，為企業注入了活力的源泉；思想的解放，給企業插上了翱翔的翅膀

一個無名小卒，如行云流水般行子布局，完美收官，進而改變世界行業格局。中國建材水泥大王的故事，怎么聽都像是天方夜譚。但一切絕非偶然。

在“中國建材速度”的背后，人們看到，重組的戰車雖然隆隆作響，車轍卻始終清晰有序——依靠資本市場融資，用市場化方式聯合重組，按市場原則管理整合，在市場驅動下集成創新，以包容發展贏得市場。歸根結底，中國建材是在沿著市場化道路一路向前！

在市場化改革的過程中，宋志平這位以善思著稱的企業家，且行且思，充分運用市場規則謀篇布局，一系列嶄新的改革思想和管理思想應運而生，從過去到現在乃至未來，成為引領企業巨輪遠航的明燈。

所以，如果說中國建材當年是被硬“推”下了海踏上了重組征程，那么，真正的脫胎換骨實則得益于海底自救的深刻思想和大量的開創性實踐。

“央企市營”成就改革先鋒

水泥是個高度競爭的市場領域，原本就是民營企業的天下。所以，在中國建材水泥戰役進行得如火如荼之時，身上的國家隊標簽卻引來了各種質疑，甚至是責難。

2008年，一份題為《中建材是不是瘋了？》的材料送到了國資委高層的案頭。撰寫這份材料的市場人士坦陳了他對中國建材高速擴張的憂慮，并對央企大規模擴張的動因進行了頗為偏激的推論。

中國建材，這家意氣風發的水泥新貴，一下子被推到了風口浪尖，遭遇了一場前所未有的輿論考問。

不過，背負沉重壓力的宋志平并沒有因此亂了陣腳。相反，他不聲張、不爭辯、不減速、不放棄的“四不原則”，讓人們看到了這位儒將溫和之外的冷靜、理性和剛毅。

也正是在那一年，一個名為“央企市營”的思想體系第一次公開出現在媒體上，對央企的市場化改革路徑做出系統的闡述。這個思想體系的提出者正是宋志平。

這個全新的概念前無古人，以至于美國學者關注到它的時候，還在為如何翻譯而發愁。

什么叫“央企市營”？顧名思義，就是中央企業要走市場化道路，建立起適應市場經濟要求的管理體制與經營機制。隨著這一思想的逐步完善和清晰，外界的喧囂慢慢平靜下來。

按照宋志平的概括，“央企市營”包含五個核心內容：多元化股份制、規范的公司制和法人治理結構、職業經理人制度、內部機制市場化、依照市場規律開展企業運營。

放到今天來看，這五大核心內容完全契合十八屆三中全會關于發展混合所有制的所有要素。從實踐效果來看，這些做法無疑穿越了混合所有制的表層，進一步觸碰到其內核，成為中國建材實現企業和行業健康發展的關鍵因素。

在“央企市營”的基礎上，宋志平進一步提煉出一個廣為流傳的融合公式：“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”。

這個等式看似簡單，但在很多人眼里是一道難以逾越的鴻溝。

事實是，經歷了30多年來的改革發展，很多央企像中國建材一樣，在市場化改造中涅重生，活力和競爭力大大增強。而民企經過市場經濟的大浪淘沙，也逐漸走向成熟，早已不是當年的個體戶概念。

中國建材對于旗下的四大水泥公司，基本沒有派去一兵一卒，完全是屬地化管理。宋志平的解釋是：“我們重組的民企不像大家想象的那樣，都是散兵游勇，長袍馬褂，長短槍搭配，像一群土豪。事實上，民企也有英雄。很多民企老板出身的職業經理人都是從市場中拼殺出來的，年富力強，非常優秀。”

央企有資源資金、人才技術、品牌價值和管理優勢，民企有活力、激勵機制和職業化精神，二者的優勢為什么不能有效結合起來呢？

“改革首要的就是解放思想。此央企已非彼央企，此民企也非彼民企。只有兩者放下成見，才能拾起信任，才能真正實現相互尊重、相互包容、相互學習、相互融合。”宋志平以一杯茶水為喻：水可能是國企的，茶可能是民企的，可變成了茶水誰還能分清哪是國哪是民呢？分不開了，也沒必要分開。

實踐永遠先于理論。先行者注定要承受風險和壓力，但是路走對了就會贏得先發優勢。在邁向市場的過程中，正因為中國建材較早地跳出了思想的桎梏，堅定不移地推進市場化改革，從而形成了先進機制，成為央企里的改革先鋒。

所以，當一些人還在為誰進誰退爭得面紅耳赤的時候，中國建材早已整裝出發，在國民融合、國民共進的道路上走了很多年。

回顧多年來的改革歷程，中國建材一路摸著石頭過河，經歷了從被質疑到被觀望再到被廣泛認可的過程。有國資委高層領導表示，中國建材的水泥重組開始有不同意見，但現在看來這件事做對了。

宋志平非常欣賞英國學者赫胥黎的一句話：“真理因偉大而能取勝，但真理的取勝要經過漫長的過程”。中國建材的重組與改革實踐恰恰與之暗合。

企業管理的“武林秘籍”

數百個小舢板捆綁在一起能不能變成航空母艦？大象能不能跳得了舞？怎么才能蹄疾而步穩？從徐州海螺一役打響的那一刻起，一系列管理問題接踵而來。

企業大了未必就有規模效應。如果管理不過關，大好局面就會瞬間葬送。做工廠出身的宋志平，深知其中險峻。

怎么辦？牽牛要牽牛鼻子。對于重組企業而言，必須抓好集團管控與管理整合兩個核心。

關于管控，宋志平認為，這個問題說復雜也復雜，說簡單也簡單，關鍵在于解決“二亂”。一是行權亂，不知道該聽誰的，不能令行禁止；二是投資亂，子子孫孫的公司都在投資，母子公司職能缺位。

為此，他研究了一套“格子化”管控方法，包括治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理精細化、文化一體化。通過精準管控，將企業的職能分工、經營模式和發展方向都固定在相應的格子里，確保了數百家重組企業行權順暢、經營有序。這如同盒子里的巧克力，用塑料打著格子，才不至于粘在一起。

關于管理整合，宋志平總結了“八大工法”，即五集中（市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中）、KPI（關鍵經營指標）、零庫存、價本利、對標優化、核心利潤區、市場競合和輔導員制。

這“八大工法”堪稱中國建材的管理秘籍，不僅以簡馭繁、樸素實用，而且與競爭對手相比，這套管理組合拳，實現了外抓市場與內控成本的結合，確保了聯合重組的成功，真正提升了企業市場競爭力。

例如，在內控成本方面，KPI和對標優化都是用數字說話。年初制定的KPI，月月對標，按季滾動，逐步優化。這樣一來，各個層級的管理者都有了壓力和動力，大家你追我趕，唯恐指標落后，因為經營指標不好看是一件很丟面子的事。所以，在對標會上，不少企業負責人感嘆“臉比錢更重要”。

當然，有時候不少民企出身的職業經理人也會抱怨：“以前我們自己干，愿意歇會兒就歇會兒。加入了中國建材，一天到晚搞對標，弄得我們起早貪黑，比自己做老板時還要辛苦。”但對標的結果是，成員企業之間實現了良性競爭，企業營利能力不斷增強。

再如，在市場盈利方面，核心利潤區與價本利雙管齊下。核心利潤區，是指像下圍棋一樣在一個個地級市周圍畫圈，提高市場話語權。目前，中國建材的45個核心利潤區的利潤貢獻率已經超過了80%。價本利，指的是在過剩經濟下不能圍繞量做文章，而是要以銷定產，避免庫存和過剩，然后再通過精細管理降低成本獲取經濟效益。

通過這些行之有效的辦法，中國建材不僅自身取得了較好的效益，而且推動了行業價值體系的合理重構。中國建材旗下的四大水泥公司，甚至海螺等競合對手，都從中收獲頗豐。

除了格子化和八大工法，伴隨著中國建材的快速成長，防范大企業病的問題被逐漸提上了日程。“怎樣讓一個擁有上千家企業、18萬名員工的巨型集團實現基業長青呢？這是我現在想得最多的問題。”宋志平向《國企》記者坦陳。

為此，經過反復的推敲完善，他提煉總結出“6+6”框架即看齊好企業的六個標準，防范大企業的六大弊病。其中，好企業的標準是業績良好、管理精細、環保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩定。大企業病的特征是機構臃腫、人浮于事、士氣低迷、效率低下、投資混亂、管理失控。

在防治大企業病的過程中，宋志平把他擅長的布道式管理發揮得淋漓盡致。

中國建材每年1月都是繁忙的會議月。集團的年會、辦公會、全國各地的重要子企業年會，他都要挨個參加并講話。這種頻繁的奔波很辛苦，但通過面對面的溝通交流，大家統一了思想，集團上上下下對戰略文化的理解就更加透徹。

就這樣，原本的生產經營淡季變成了思想交流的旺季，宋志平把這形象地稱為企業管理的“思想震蕩法”。

因此，盡管2013年中國建材業績不俗，但宋志平始終很清醒。他反復告誡干部員工：成功也是失敗之母。作為大企業，一定要時時警惕，防微杜漸，一旦染上大企業病，今天的成績就會付諸東流。

他表示，在通往“做強做優，世界一流”的道路上，中國建材今后要投諸全力精耕細作，加快轉型升級，推進深度整合，著力提升發展質量和效益。

且行且想

在30多年的職業生涯中，宋志平身上演繹了太多的傳奇。有媒體甚至稱其為“謎一樣的人”。對此，他本人卻看得很淡：“我只是一個普通人，能做成點事靠的就是不斷學習和思考。”

宋志平在圈里是出了名的讀書狂。他不近煙酒，不去娛樂場所，也不打球，工作外的時間大多用于閱讀和思考。他說：“我平生無過人之處，只好讀書。”無論到哪里出差，他的包里總會帶著幾本書，見縫插針地閱讀，到了書店里，發現一本好書他就會興奮大半天。每年，他還會親自挑選三本書發給干部們閱讀。這已經成為他的一種管理偏好。

當然，讀書更重要的是學以致用、知行合一。

上大學時，宋志平是個解數學題的高手。一道題只用一種方法出來還不夠，還要樂此不疲地嘗試不同的解題方法。如果做到半路卡殼了，走路、吃飯、甚至睡覺都要反復琢磨，直到有了答案。后來，這種解題習慣也被他帶到了企業。他把企業當成一本書，遇到問題喜歡迎難而上，一點點抽絲剝繭，概括提煉規律，為企業尋求各種機遇與可能性。

風起于青萍之末。正是在不斷的總結、歸納、思考中，宋志平逐漸形成了自己特色鮮明的思想體系，逐漸完成了從企業家到企業思想家的轉變。

不能不說，中國建材這些年的快速發展，與宋志平先進思想的引領有著莫大的關系。像央企市營、“格子化”管控、市場競合等大家耳熟能詳的改革管理思想，都是得益于他長期企業實踐中的勤思篤行，蘊涵著深刻的企業智慧，具有極強的普適性和指導性。

這些寶貴的思想猶如一盞盞明燈，不僅照亮了中國建材的發展前程，而且給中國的企業界帶來了耀眼的光芒。

有思想才能被尊重。環顧四周，今天的中國已不缺乏大企業，而是缺乏有思想的企業家。有感于這一點，宋志平近年來已經開始自覺于企業思想的理論研究。2011年開始，介紹宋志平企業思想的三本書《包容的力量》、《央企市營》、《經營方略》先后推出。其企業改革和管理的經驗，引發了社會高度關注。

宋志平認為，在大企業時代，企業家最重要的任務是創造思想。做思想家不是要成名成家，而是應把自己做企業的經驗體會、失敗教訓總結提煉出來，貢獻全社會，為年輕一代企業家留下一些思想和啟示。

“中國企業和企業家的下一個目標不只是創造更多世界500強，而是創造更多閃光的企業思想，能產生中國的亞科卡、韋爾奇和稻盛和夫。”宋志平話語鏗鏘。實際上，他早已點亮了自己的思想明燈，并且正一步步拉近與那些管理大師的距離。