市場倒逼出來的選擇

中國建材的發展戰略和成長道路的選擇，都沒有所謂先見之明，甚至于是被迫的，是倒逼出來的

截至2013年年底，中國建材集團總資產達到3500億元。但如果人們翻看這家公司的凈資產，實際只有650億元，其中民營資本和社會資本占了440億元，國有資本210億元，即七三開的比例。除上市公司的混合之外，中國建材重組的絕大多數水泥企業還為原來的所有者保留了30%的股份。

在央企層面，像中國建材這樣以如此之少的國有資本帶動十幾倍資產的案例并不多見。中國建材也理所當然地成為了混合所有制的先行者。

不過，先行者并非有先見之明，只是在“面對問題和困難時做出了正確選擇”。中國水泥行業小企業多、民營企業多，中國建材要想聯合重組，就必須面對與民企分享利益、協調關系的現實問題。

由此伸發開去，中國建材之所以有今天，都可以說是在各種困難倒逼之下，一次次找到正確答案的結果。

逆境倒逼找到定海神針

1979年，剛剛大學畢業的宋志平從北京德勝門坐了一個半小時長途車，抵達了自己的分配單位—北京西三旗一片玉米地包圍中的北新建材。這家如今的中國新型建材龍頭企業，當時還只是國家建材局下屬的一家新型建材“試驗廠”，雖然有“鄧小平親自指示創辦”的名頭，但條件很艱苦。

斗轉星移，宋志平由一名車間技術員一路成長，1993年春天成為這家企業的廠長。這位時年36歲的年輕廠長，面臨的是企業資金短缺、員工士氣低沉和跨國公司競爭的壓力。這些競爭者甚至把產品擺到北新建材的大門口公開叫板。

當年春節過年回家，宋志平幾乎五六天不發一言，總是凌晨四五點就醒來，思考著企業的發展出路。看著日漸憔悴的兒子，心中不忍的老母親勸他別當廠長了。

如今回憶起當年那段歲月，宋志平充滿了感激之情：“正因為我們從來沒有捧過金飯碗，在進入市場初期曾經有過那么一段落魄的日子，才讓我清楚地意識到，我們除了勇敢邁向市場外沒有其他出路。”

經歷了上市和一系列內部改革之后，北新建材在周邊國企一家家倒閉的時候逐漸壯大起來。剛剛松了一口氣的宋志平，被放到了更艱苦的位置。2002年，他被任命為中新集團（中國建材集團的前身）總經理。

中新集團是建材行業的管理公司，也是北新建材的上級單位，旗下有一批石膏板、巖棉、塑料地板、壁紙、衛生潔具等新型建材企業。

在中國工業領域，新型建材是一個特殊的行業。由于這個行業起步于改革開放以后，因此行業中的國企和民企幾乎是同時起步，競爭異常激烈。相對于靈活機動的民企，國企經常敗下陣來。中新集團就這樣在市場中狠狠地摔了一跤。

宋志平上任后，收到的第一份“大禮”就是法院的傳票。因為欠債過多，信達公司要求凍結中新集團的資產。當時，中新集團營業規模只有20多億元，賬面上卻有32億元的逾期貸款。

宋志平至今還記得當時的窘境：財務室已經被法院貼了封條，財務部門員工晚上偷偷溜進去辦公，出來時再把封條粘回原樣。原來的汽車被債權人拉走了，即便買輛公車也不敢掛在集團的名下。

經歷過困難開局的宋志平沒有被困難所壓倒，反而四處奔波，跑銀行、跑機構。他還把在北新建材期間的做法帶到了中新集團：銀行本金不欠、利息不拖。通過重組和清理債務，重塑信用，中新集團終于在一年后甩掉了債務包袱，企業得以輕裝上陣。

可是，企業的出路在哪里？

“北新建材的經驗告訴我，除了市場我們別無出路。”宋志平毅然決定，帶領打了敗仗的中新集團繼續邁向市場。

當時是2003年，國務院國資委剛剛成立。按照國資委的要求，不能做到行業前三名的央企將被清除出列。當時中新集團主要是新型建材企業，宋志平覺得，不改變的話，這家企業在央企中的地位岌岌可危。

在與業界專家、領導的頻繁接觸中，宋志平認識到，要想在建材行業立住腳必須回歸建材主流產品。在主流建材領域，水泥的分量最重，占行業GDP比重超過70%。不過，與新型建材一樣，這也是一個競爭激烈、多小散亂的行業。

宋志平敏銳地意識到，水泥行業大有可為。

從行業趨勢上看，政府一直在努力改善水泥行業產能過剩和環境污染的狀況，扶植大企業成為實現這一構想的最重要手段。作為國家隊的中新集團，可以通過扮演行業整合者來壯大自己，優化行業。

2003年4月，中新集團正式更名為中國建筑材料集團公司，產業方向是生根大行業、大產業，在兼顧新型材料的同時，回歸水泥等建材行業主流。

在當時，這一決定并不為人所理解。因為中國建材以前沒做過水泥，宋志平本人和他的團隊又多數出身于新型建材領域，幾乎是水泥行業的門外漢。

看起來溫和的宋志平，有一顆堅定的心。在他看來，大家當時更多關注的是過去和現實，而忽略了未來。“戰略目標的制定一定要有領先性。只要弄清楚需要什么，然后才是缺什么找什么。”

一年后，國家發改委等部委聯合發文，鼓勵大型水泥企業的兼并、重組與聯合。宋志平和中國建材搶在了政策的前邊。

毫無疑問，這是被形勢和市場逼出來的一條路。事實證明，這也是一條正確的道路：多年來，水泥在中國建材收入、利潤中的比重一直超過90%，成為中國建材發展的定海神針。

投資者倒逼步步登高

聯合重組需要大量資金，對于底子薄、資本金少的中國建材而言，從哪里籌集這些資金呢？

宋志平對此苦苦思索，可一時也沒有好辦法。一天，他正在辦公室里翻閱報紙，忽然看到一則短訊：一家公司把A股打包起來，去香港H股上市。宋志平眼前一亮，把報紙丟下，一下子站起身來，激動地在辦公室走來走去。

按照這一理念，中國建材把旗下的優質資產，包括北新建材A股的股份、中國玻纖A股的股份，以及尚未成型的中聯水泥打了個包，成立了中國建材股份公司，準備在香港上市。

上市過程并不順暢，甚至還出現了中介機構半路溜號的意外狀況。不少人勸宋志平放棄，但宋志平認為，除此之外中國建材別無他路。

功夫不負有心人。2006年3月23日，中國建材（3323.HK）在香港聯交所成功掛牌上市。中國建材登陸香港股市后，募集資金20多億港元。之后，中國建材迅速進行了三次增發配售，從資本市場共融資110億港元，在很大程度上緩解了中國建材推動水泥聯合重組的資金壓力。

為了推動企業成功上市，作為董事長的宋志平先后帶隊進行了四次路演，與450家機構投資者見面。“這其間我穿壞了兩雙皮鞋。”宋志平回憶說。

上市成功后，中國建材更加重視與投資人的溝通。兩年時間里，中國建材進行了10次路演，每次宋志平都親自參加。他先后大概見了1000位華爾街經理，被稱為華爾街跑得最勤快的中國董事長。

在與香港那些相對更加成熟的投資者不斷交流的過程中，中國建材這家初經市場風浪的公司也在加速成長。

在全球路演過程中，宋志平驚奇地發現，投資者的關注點并不是當時中國建材所宣傳的新型建材和新材料。他們苦苦追問的幾乎都是水泥。“水泥、水泥、水泥！規模、規模、規模！”的呼喊一直縈繞在路演團隊的耳畔，更加堅定了中國建材通過大規模重組發展水泥產業的決心。幾年前，當中國建材提出要做到3億噸規模的時候，不少投資者擊節贊嘆：“這才是中國建材。”

就這樣，在投資者的關注和鞭策下，中國建材步步前行，直到形成如今4.5億噸的水泥生產規模。

宋志平認為：“投資者給了我們很多從未想過的概念，教會了我們很多經營知識。”因此，直到今天，他依舊堅持參加每年舉行的定期路演，力求“講好、講通、講準確”。