孫宏斌 這個世界需要瘋狂的人

“咚咚咚咚”，融創(chuàng)中國董事長孫宏斌蹲下身體，用手中的話筒向下敲打地板，快四的節(jié)奏不斷澎湃有力，全場來賓一陣沸騰，孫宏斌也進入完全忘我的“擊鼓”狀態(tài)，直到話筒壞了，孫宏斌這才仿佛如夢初醒。

這是2014年1月8日，結(jié)束近四個小時的記者見面會后，面對全國各地趕來的數(shù)百家媒體，孫宏斌在晚宴現(xiàn)場抽獎環(huán)節(jié)的激情演繹。

此刻，他是開心的。他曾是聯(lián)想集團預(yù)備的接班人之一，轉(zhuǎn)而成為階下囚；順馳曾轟轟烈烈，但一朝分崩離析，東山再起，他再一次站在了人生的最巔峰時刻。融創(chuàng)2013年實現(xiàn)合同銷售金額508億元，位居2013年房企銷售排行榜第11位，逼近一線房企行列。

時至今日，孫宏斌個人的榮辱沉浮與地產(chǎn)大勢的波瀾跌宕形成戲劇性反差，這一次，孫宏斌安全了嗎？

踩準節(jié)奏順風順水

“賤賣”順馳之后，孫宏斌曾用一句話表達自己的感受：“對于順馳，我只為結(jié)果而遺憾。”

孫宏斌之所以不認為順馳是失敗的，其中確實有一部分外部原因。巨人老總史玉柱在回憶巨人從輝煌中倒下時，曾認為是媒體把自己搞休克的，因為巨人本來喘口氣就可以緩過來了，而地基巖層出現(xiàn)問題和珠海兩次大雨都使得加速巨人朝著戲劇性發(fā)展。順馳當年的倒下，有眾所周知的擴張過快的原因，似乎也有運氣不好的因素。在這一年的3到5月，國家出臺了一系列的調(diào)控政策，對貸款、土地管理提出嚴格的要求，地產(chǎn)企業(yè)融資越來越難，使得順馳“縮短從現(xiàn)金到現(xiàn)金”商業(yè)模式面臨著極大的挑戰(zhàn)。

在此期間，順馳謀劃的赴香港上市計劃也遭遇擱淺，一直與摩根談判的入股協(xié)議也因為內(nèi)容過于苛刻導(dǎo)致流產(chǎn)。快速建房的模式，順馳房產(chǎn)的質(zhì)量問題也不時被媒體爆出。

實際上這并非單純的什么運氣，盛大董事長陳天橋?qū)Υ擞羞^更為精辟的論述——“節(jié)奏”，就是做企業(yè)要審時度勢踩好節(jié)奏，什么節(jié)點做什么節(jié)點的事。至少這幾年，不管是“運氣”還是節(jié)奏，孫宏斌都一路順風順水。

金融危機結(jié)束后抄底土地市場；2010年，在4萬億救市帶來的樓市狂潮中順勢在香港上市；2011年，北京西山壹號院項目逆市熱銷；2012年，“意外”收編綠城9個項目、345萬平米的土地儲備；2013年，在一線城市的“共識”中，加速搶地，成為京滬資產(chǎn)占比最高的房企。

2010年以來，融創(chuàng)的銷售額也從83億元到192億元、356億元，直到如今的547億元。盡管成就者已經(jīng)成為融創(chuàng)，但王石當年的評價仍可成為驗證：“如果把握好節(jié)奏，順馳能夠成為一家非常優(yōu)秀的公司。”

聚焦城市

孫宏斌在戰(zhàn)略上最大的變化，就是一改順馳當年的高速擴張，變?yōu)榫劢钩鞘小Ｓ卯斈耆沃緩姷脑拋碚f：“七個鍋蓋十個鍋”的狀態(tài)是不行的，因此孫宏斌吃一塹長一智。2008年，當大多數(shù)房企還在拼命圈地擴張時，孫宏斌對融創(chuàng)戰(zhàn)略進了調(diào)整，堅持聚焦區(qū)域。

2013年融創(chuàng)銷售額超過500億元，但仍聚焦京津滬渝杭五大區(qū)域、進入了8個城市。而500億規(guī)模上的地產(chǎn)公司，通常至少都進入20多個城市。這讓孫宏斌可以輕松地實現(xiàn)“特定城市發(fā)展的精細化管控”。

但絕非鎖定少數(shù)城市就意味著成功，進入城市的判斷十分重要，星河灣因失誤投資太原和鄂爾多斯等地而落敗。相比之下，融創(chuàng)進入的城市沒有“泡沫”。 這印證了柳傳志對孫宏斌的評價：“能審時度勢，一眼看到底”。

這一堅守的結(jié)果就是，融創(chuàng)穩(wěn)居進駐城市的前列，在京津滬渝全部進入前三名，其中，2013年，融創(chuàng)北京公司位居年北京房企商品住宅銷售金額第一名，單西山壹號院項目合同額超過61.76億元。

“當幾年前人們對北京市場質(zhì)疑時，我們依然堅守在北京。”在荊宏看來，這是戰(zhàn)略上的便宜。西山壹號院是融創(chuàng)迄今為止最成功的項目，2009年年初，孫宏斌以不足8000元/平米的價格拿下這個京西大盤，在2011年全行業(yè)遭遇困境時，融創(chuàng)憑借這個高貨值項目超額完成年度銷售目標。

2012年6月，融創(chuàng)與綠城成立合資公司，以33.7億元入股綠城9個項目。借由該合作，融創(chuàng)中國強勢進入了上海市場，比原定計劃早了幾年。

此后，通過土地獲取及項目并購，融創(chuàng)綠城旗下項目已達19個，較成立之初翻番一倍不止。2013年，融創(chuàng)綠城全年實現(xiàn)網(wǎng)簽銷售金額155億元，上海區(qū)域網(wǎng)簽金額112億元，躋身上海房企銷售排行前三。

但有這樣的成績，在孫宏斌看來很正常：“因為你城市少，你的每個城市的銷售必須是第一、第二、第三，這樣才能超過有50個、100個城市的房企……”

學會放棄

孫宏斌身上“激進”的標簽很難再拿掉了，每當融創(chuàng)拿地王時，人們總要驚呼“孫宏斌又來了”、“黑馬”、“駭客”。

從2003年9月到2004年8月間，順馳旋風般在全國圈下10多塊土地，建筑面積將近1000萬平米，獲得“天價制造者”的雅號。

2013年，孫宏斌拿地也拿得很兇。融創(chuàng)連續(xù)斬獲了包括北京農(nóng)展館地王在內(nèi)的19塊土地，光拿地金額就有400多億元，這對一家銷售額500多億的房企有些不可思議。

孫宏斌解釋稱，這其中有很多的合作，再加上付款周期和其他的融資安排，2013年拿地的凈投入不超過150個億元，因為：“融創(chuàng)已經(jīng)不是小公司”。

地王是非議的根源。融創(chuàng)以7.3萬元/平米的樓面價拿到農(nóng)展館地塊，創(chuàng)下全國單價地王紀錄，孫宏斌對別人的議論有些不屑：“我這個地拿得不貴，非要說貴”、“你們不理解？要理解了都去拿地了，最好還是別理解”。

2012年，融創(chuàng)也曾放棄了北京萬柳和天津綠蔭里兩塊地。在拍賣萬柳地塊前，融創(chuàng)甚至已做好規(guī)劃，直到競建保障房超出計劃上限后，融創(chuàng)果斷選擇了放棄。孫宏斌說：“我不會冒險去做讓自己難受兩年的項目。”

2013年，融創(chuàng)中國在研判了342個項目的基礎(chǔ)上，共獲取19個優(yōu)質(zhì)項目。其中，融創(chuàng)在北京報名參加40多宗土地，摘得的是4塊。這一拿地策略在融創(chuàng)內(nèi)部被形容為“多弄、死盯”， 融創(chuàng)拿地有幾個硬杠杠必須滿足：毛利率30%，凈利潤15%。

對于外界質(zhì)疑的負債率，孫宏斌說：“我從來不關(guān)心負債率”、“負債率本身是個荒唐的標準”，在他看來。每個企業(yè)、每個行業(yè)，每個項目，負債率的承受能力都不一樣，對于一家快速發(fā)展的公司來說，尤其不能過度強調(diào)低負債率，“能用更少錢撬動更多資金不是很好嗎？”

在孫宏斌眼中，最重要的是現(xiàn)金流，首先是拿地，地拿錯了做什么產(chǎn)品也賣不出去， 第二就是銷售，房子賣不出去風險也沒法控制，只有控制好現(xiàn)金流才能控制風險。

孫宏斌厭惡別人給他貼上“激進”標簽。“我骨子里是一個偏理性的人，厭惡風險，自己開車很慢，不允許司機開快車，過馬路一定等人行道綠燈。”孫宏斌曾在微博中坦言，之所以被認為激進，是因為我覺得沒想好的事堅決不干，想好的事就堅決、果敢地去干。

狼性執(zhí)行

多年以前，孫宏斌在順馳蟒山會議曾喊出一個口號：“鴻鵠之志向，螞蟻之行動。”孫宏斌做了很多妥協(xié)，也比以往更能平衡，但順馳的優(yōu)良基因依然在融創(chuàng)上延續(xù)著。融創(chuàng)被認為是房地產(chǎn)界執(zhí)行力最強的公司之一，有很強的成本管控、營銷能力，因此很多人把融創(chuàng)和“狼”聯(lián)系到一起。

宋衛(wèi)平曾在內(nèi)部會議上發(fā)飆：“綠城的管控夠爛的，已經(jīng)到了不能再容忍的地步。”在和融創(chuàng)合作之后，宋衛(wèi)平才第一次意識到原來成本管控可以做得這么好。

在孫宏斌看來，要達成銷售業(yè)績，要有好的銷售員與好的傭金體系，要競爭，要找出客戶達成交易，因此人要有狼性。為此，融創(chuàng)在廣告等成本管控上十分嚴格，把更多費用用于獎勵銷售員。

這些歸根結(jié)底還是孫宏斌認真和求實的精神，在融創(chuàng)沒有太多“形式”。 當天融創(chuàng)晚會的祝酒詞，孫宏斌舉著酒杯，硬生生地說了一些“道路”、“輝煌”之類的官話，但說的一路結(jié)巴了很多次。

他有個口頭禪，“什么意思？”他會偏執(zhí)地問到下屬把回答想清楚，而且每次開會孫都會說“誰不懂誰先說”，結(jié)果大家踴躍發(fā)言，而且火藥味十足，這種說真話的氛圍，保證了融創(chuàng)的活力。

荊宏此前曾對記者提及，孫宏斌的一大特色是“溝通很暢通”，晚上12點有事兒溝通，荊宏會毫不猶豫地給孫宏斌打電話。下面的員工也是如此，融創(chuàng)借此把戰(zhàn)斗力傳遞到企業(yè)末梢。

在孫宏斌看來，融創(chuàng)銷售額之所以從80億元到500多億元，始終很從容，一個重要因素就是有穩(wěn)定的團隊，他的形容是“這么穩(wěn)定的團隊很少”，這是執(zhí)行力強的根本保證。

融創(chuàng)的隊伍中有很多員工是自順馳時代，就一直跟隨孫宏斌。雖然陪同老孫一起經(jīng)歷過波折動蕩，但卻始終堅定不移，這其中有感情成分，他們相信孫一定會東山再起。孫宏斌本人開玩笑地解讀說，這是因為他厚道。

孫宏斌有個很性情的說法，選領(lǐng)導(dǎo)團隊的四個原則，除了有共同的價值觀，能力互補等之外，第四個就是：我管的團隊不能太多人，喝酒時一桌一定要都坐得下。

荊宏曾對記者說，老孫受過磨難，但一直心態(tài)很好，特別是遇到困難的時候。如今，孫宏斌更對很多事不那么較勁了。以前，孫要是派人到外地分公司去工作，員工只有兩個選擇，要么去，要么走人。現(xiàn)在，“他不去就換個人去唄”。

力爭進一線陣營

當人們熱衷于談?wù)搶O宏斌的妥協(xié)和平衡時，很少有人再說，孫宏斌其實沒有變。跟隨孫宏斌打天下的人都說，他性格幾乎沒變過。

在接受媒體采訪時，正襟危坐，談話滴水不漏，這似乎是一件再正常不過的事了。孫宏斌絕不是這樣，在人數(shù)少的時候，孫宏斌接受媒體采訪時，是會抽煙的，不多，很安靜地抽幾根。

真性情是孫宏斌真正的標簽，他從來不介意表露自己的情緒。孫宏斌至今對別人用失敗來定義順馳顯得不爽：“順馳當年跑得快，摔了一跤。融創(chuàng)汲取教訓(xùn)，已經(jīng)跑出去800米了，大家還在糾纏當年摔跤是因為沒吃好還是天氣原因。”

如果有人硬提到諸如風險和負債率之類的話題，孫宏斌甚至會露出一臉不爽的表情，簡單回答一句后，如果對方再糾纏著問，他會說：“你再問，我也還是那么回答。”但孫宏斌畢竟有了修為，所有不快只是一閃而過。

孫本質(zhì)上是一個熱情、單純的人，酒精有助于這些品質(zhì)的呈現(xiàn)。在這天的晚宴抽獎環(huán)節(jié)，孫宏斌甚至拿著話筒打起了節(jié)奏來助興。

當幾個高管一起合唱《朋友》時，高潮部分孫毫不猶豫地接過話筒吼了出來，吼得充滿力量、鼓舞人心。有人說，那歌聲有當年順馳落敗后，他在KTV吼《一無所有》時那種歇斯底里的味道。

在孫宏斌看來，這世界需要瘋狂的人，做人也需要某些瘋狂的時刻，要不然這世界會多么平淡乏味無趣？

踏入500億元以上的陣營之后，孫宏斌的目標是，在2014年實現(xiàn)650億元，這個目標被認為很保守。對此，孫宏斌開玩笑說：“他們教我說，目標定得低一點，年底任務(wù)就超得會多一點，這樣顯得水平更高。”

財經(jīng)作家王曉波在《大敗局2》中這樣總結(jié)順馳時代的孫宏斌：“他在25 歲時成為中國最大計算機公司的接班人，30 歲時在牢獄中度過生日，40 歲時則成為房地產(chǎn)業(yè)最讓人敬畏的人物之一。他以速度擊垮一切競爭對手，然后，自己也被速度擊垮。”

如今，孫宏斌王者歸來，千億指日可待。但他卻說沒有想那么多，目標還是把品質(zhì)做好，進入一線陣營。

但孫宏斌骨子里的傲氣是不會變的。當有人問，融創(chuàng)從500多億到千億的路上，可能會遇到什么瓶頸？孫宏斌的回答自信而簡潔：“我還沒看到瓶頸”。