伊藤喜傳承法則

伊藤喜是日本辦公家具行業不折不扣的巨頭，除辦公家具、建設工程設備制造、銷售、維修主業外，還涉及室內裝飾、物流、售后保養等多個方面。作為百年老字號企業，其目前擁有25家子公司，7個工廠，在亞洲市場如新加坡、印度等建立了多個辦事處。2013年，伊藤喜取得了1034.61億日元的銷售額，盡管同比下降了1.9%，但凈利潤增長了44.7%。

和中國企業不同，日本企業的傳承特點尤其鮮明?！霸谖铱磥?，企業的根本控制機制，在于CEO的人選的確定，如果家族內部能夠產生一個非常成功的CEO，那是非常幸運的，而大多數情況，可能是在家族內部沒有合適的人選，這個時候，就得去找外人，但是家族要保留決定這個外人的權力?！币撂傧捕麻L山田匡通說。

傳承有序曾有教訓

伊藤喜起始于1890年，創始人伊藤喜十郎在日本大阪創立了伊藤喜商店，距今已有124年歷史。從整體上看，它的領導權與管理權基本上實現了有序的傳承。

與眾多日本企業一樣，伊藤喜每一代接班人的人選并沒有拘泥于家族血緣關系。截至到現在，伊藤喜已經傳承了八代。其中，第四代與第八代是家族的女婿接班，第五代與第七代則是來自與家族不存在任何關系、在企業內部培養的職業經理人。

伊藤喜發展至今也有過一段大概十年左右的插曲，并付出了慘重的代價，將行業第一的寶座拱手讓人。而事件的起源就在于伊藤喜當時選擇了不合適的領導人，選人不賢，也成為伊藤喜日后發展謹記的教訓。

山田匡通是伊藤喜現在的董事長、實際當家人，他的身份是家族的女婿。

“作為女婿，而我可能擁有了更多的自由。在一定程度上，如果是家族的兒子，那么他必須得更多考慮家族中父親、叔叔們的意見，我可能不會過多受這些約束?！鄙教锟锿ㄖ赋觥?/p>

據悉，日本不少家族企業的家族紐帶非常強。比如說一個父親在選擇接班人的時候，他有三個兒子，他不一定選擇那個長子，在三個中間選擇最合適的，而另外兩個兒子也不會反對，他們還是尊重家長或者說父親的決定與意見。

進入伊藤喜之前，山田匡通已在銀行證券行業功成名就，歷任現已更名為三菱東京UFJ銀行的專務董事、三菱UFJ摩根證券的總裁。由于伊藤喜遇到了內部管控的問題，在一位董事長達五年的努力勸說之下，山田匡通才放棄自己的事業，開始管理家族的生意。

在2010年，伊藤喜的營業收入出現了赤字，數值為-4.82億日元。為了扭轉這種局面，他積極推進與深化海外業務，并將中國、印度和東盟國家作為重要的海外開拓市場，不僅如此，伊藤喜的總裁松井正還在2011年9月在中國上海發布了新的品牌“joyten”，以便用于國際業務。在隨后的幾年里，公司的營業收入、凈利潤均逐步回升，到2013年，更是取得了3.910億日元的凈利潤的佳績。

繼承人選三大標準

在為公司選賢方面，伊藤喜對不同層級的人才，擁有著不同的評選機制。

員工從低層的經理向資深的部門經理或者部門主管晉升時，伊藤喜主要憑借每年的打分評估機制：一方面評估他們的業績，一方面評估他們將來可能存在的潛力，然后根據結果將其配置在相對的位置，以發揮最大的效用。對總部級別的高管職位而言，伊藤喜有專門的委員會對其進行持續的評估，以考察他們是否具備應有的能力。但是，這一機制并不能用來決定總裁人選，因為靠評估得出來的分數是死的，而人卻是活的，持續的打分機制也并不總是有效的。

“CEO、總裁由誰來做，簡單來說，還是由我來選，因為有很多東西，是可以評估的，但當你評估到最后，靠評估打的分也不可能百分之百保證正確。還是要靠直覺來判斷。”山田匡通告訴《董事會》記者，企業步入成功區域，得以有效可持續發展的關鍵在為公司選擇合適的企業負責人，對此，他個人有三條標準。

其一，要有能力做判斷，用正確的方式來判斷人。因為公司并不是靠你自己來管的，你必須要有別人來幫助你工作。其二，在做關鍵決策的時候，要有忘我的精神，忘記自我的利益。這條可能是最為困難的，因為人一般都會追求自身的利益最大化，但是企業需要你為公司、為環境、為社會的利益做決策，甚至有時不惜以犧牲小我為代價。其三，要把事情做成，要有所結果。要做一個好的管理者，這個人應該去關注事情的結果，而非經過，而非僅僅去做一些分析、一些溝通或者一些講話，要掌控著事情的大局。

不僅如此，公司的所有管理者都需要認清一個前提?！肮揪拖袷腔钪膭游?，哪怕公司是你創建的，哪怕你有百分之百的所有權，一旦一個公司創建起來之后，這個公司就不再是你的。它是在環境當中活著的動物，有不同的生命，哪怕你想去改變它，在某種程度上可以，但是動物自身也有改變成長的能力，你沒有辦法完全控制它?！鄙教锟锿◤娬{說，不要妄圖去以一己之力改變公司的運作軌跡。

目前，伊藤喜也在考慮著下一代接班人的人選，因為山田匡通已經73歲了，是時候交棒了。他透露，雖然家族里面有幾個孫子，但在其中并沒有找到合適的人選?！拔以陬^腦中，已經有了一個后備的人選，最近一段時間，我也一直在進行分析、評估，思考誰將是最為合適的人選。這個候選者，是在公司里工作的一個年輕人，與伊藤喜家族沒有任何關系?！?/p>

能者上、平者讓、庸者下是伊藤喜選人的基本原則，與是否與家族具有直系關系無關。一些成功的日本家族企業也是這樣做的，如本田。因為如果從家族成員里面選繼承者，就會因此失去很多更有能力、更合適的人。

值得注意的是，伊藤喜家族只擁有公司23%的股權。“如果創始人家族仍然想保持著家族的影響力，權力是非常重要的?！钡教锟锿ㄖ赋觯罱K的決策權并不是由股權的多少所確定的，就像是豐田家族，他們只擁有公司1%—2%的股權，但管理經營權卻撐控在創始人家族的手中，原因就在于公司的股東、董事、投資者相信他們可以做出有利于公司正確運行的決策，他們可以選擇出適合公司發展的人才，最終的利益都是一致的。

價值觀念一以貫之

就像嘉吉集團最后一位家族成員、首席執行官惠特尼？麥克倫所說，“作為企業，125年來，我們堅信同樣的價值觀，盡管我們每隔5年都會變革企業?！逼髽I會隨著內外部環境的變化而不斷變革，而維系著家族的規則或者說價值觀卻是不變的。

實際上，很多成功的企業都存在著類似的準則。像擁有120年歷史的卡農公司（Kanoo）的控制家族愿景就是以公平、支持、尊重和社區四項價值觀為動力；而像由龜甲萬的控制家族早在1917年時，就共同制定了一份商場家規，即注重團結和公平競爭。

伊藤喜也不例外。他們共享著公司準則，或者說行為代碼。第一條，一定要為社會創造價值；第二條，要充分發揮創造力；第三條，要符合商業準則的要求，不做違背法律的事情，然后努力工作，盡可能地去開放市場，公司內部要團結，形成一個有效的團隊合作，爭取成為行業內一流的公司。伊藤喜創始人設立的這些準則，宗旨在于為社會、為行業創造價值，而不僅僅是為家族去謀取利益。

在這樣的準則指引下，伊藤喜追求產品、設計與理念的創新。不僅在2012年11月開設了“ITOKI東京創新中心SYNQA”，還四次獲得日本唯一綜合類設計評價獎項Good Design Award，其中Spina Chair（Spina-H）、LAN sheet的設計等更是獲得Good Design Awards金獎。