大唐管治失控背后

審計署的審計報告顯示，今年審計的11家重點企業(yè)中，大唐集團在會計核算、經營決策、內部管理等方面存在不規(guī)范問題。與此同時，大唐納入合并范圍的子公司有641家，管理層級從上到下有六層。這與國資委要求的相差甚遠。“國資委要求央企壓縮管理層級，要從嚴控制新設三層企業(yè)，原則上不設四層企業(yè)，從源頭上避免企業(yè)管理層次增多。”國資委人士表示。此外，大唐集團在管理上還存在著所屬各發(fā)電公司、上市公司和專業(yè)公司之間區(qū)域劃分、功能定位和專業(yè)分工不夠清晰合理，部分業(yè)務交叉重復等問題。大唐則回應整改已經完成，將規(guī)范管理流程。

中國許多大型國有企業(yè)的形成是由幾個大的小集團公司簡單合并成為一個大集團，原來每個小集團公司下邊又分了好幾層。這樣，每個公司的主營業(yè)務可能會存在交叉重復的情況。如果在合并之后沒有做進一步整合的話，就會出現(xiàn)大唐這樣的問題。也有部分企業(yè)在集團管控架構方面缺乏清晰的規(guī)劃和嚴格控制，從而導致各級企業(yè)衍生出多重的下級公司。

對大的國企來說，三級管理架構是簡單而有效的方式，包括集團、業(yè)務板塊、經營單元。三層管理架構比較合理的一個原因是，每一層級定位明晰，職責分明，集團管控會比較高效。在三級架構中，最上邊是集團，主管業(yè)務進退，從資產效率、行業(yè)變化情況來管理集團業(yè)務；中間是業(yè)務板塊層面，每個行業(yè)的差異性是很大的，需要相關知識管理好下屬的相關業(yè)務單元；第三個層面是經營單元，主要是如何提高自己的績效，提升自身競爭能力。

打個比方，集團層面考慮的是要跨進哪幾條河流的問題；板塊層面，是在確定了要進入的河流之后，根據(jù)每條河流的特點選擇確定什么樣的船型、構建怎樣的船隊；經營單元則負責提升每一艘船的運作效率。

大唐集團現(xiàn)在從事的是電力能源開發(fā)、投資建設、經營管理、電力煤炭銷售、新能源開發(fā)，都是圍繞電力業(yè)務，沿著產業(yè)鏈發(fā)展，業(yè)務具有相關多元化的特點。按照大唐現(xiàn)在擁有的641家子公司情況看，其管理層級有六層，確實是管理層級鏈條太長，這樣一來必然導致管理效率低下，監(jiān)管也不容易。

企業(yè)管理失控，會導致業(yè)務能力低下，甚至體現(xiàn)道德和紀律等風險。審計署審計出來的大唐集團違規(guī)項目中，其旗下煤炭資產在收購寶利煤炭過程中，沒有認真審查中介機構提供的評估報告，多支付1.3億元；2012年，所屬順興煤礦實際生產煤炭165.24萬噸，超主管部門核準產能105.24萬噸。像這些問題很難說究竟是經營不善，還是有人中飽私囊。

企業(yè)的整合需要從上往下進行梳理。先要對集團層面的業(yè)務進行梳理，按照基本的商業(yè)邏輯把相關業(yè)務歸類到各個板塊。在梳理業(yè)務板塊時要做的是梳理、評估哪些是應該做的，哪些是不應該做的，不做的話就可以退出相關業(yè)務。大唐集團在管控上沒有做太多的整合及管控的梳理，在其下屬的641家子公司中，有些不需要設立法人實體，完全可以直接關掉。畢竟，企業(yè)多一層管理架構，容易出現(xiàn)非合理、有效的管控，就給違規(guī)的操作留下了很多的空間。

相比之下，神華等施行集中化管控的央企情況就好很多。其實，這些年一些央企在管理架構上已經很清晰了，業(yè)務單元大部分也都已經做過梳理。像寶鋼就有6個業(yè)務板塊，每個業(yè)務板塊都很清晰，從各業(yè)務板塊到經營單元，管控也是清晰的。還有不少央企在2000年前后IPO時都梳理過各自的業(yè)務及管控架構，提升了集團管控的能力。

需要指出的是，即使是三級管控架構，也不能完全避免管理失控的問題。現(xiàn)在，大的國企正在進行制度改革，混合所有制是一個方向，這將有助于股權結構的優(yōu)化，有助于提升企業(yè)的治理水平。

作者系德勤戰(zhàn)略運營合伙人