“私人定制”高管薪酬

最好的公司絕不會讓薪酬成為被詬病的話題。要給嶄露頭角的人傳達這樣一個信號：“你與眾不同，所以我們給你盡可能高的獎勵。”

在比較好的公司，董事會和CEO都會著力組建現(xiàn)有或潛在的領導班子，他們也總會在推進人才發(fā)展計劃時配套以相應的薪酬戰(zhàn)略。但也有不少公司對薪酬體系存有錯誤的看法：他們認為，先把智囊團組建起來再想“錢”的事。如果董事會縱容甚至自己也持有這種想法，那么公司組建起來的人才系統(tǒng)必然是二流的。

極端情況下，在薪酬上不恰當?shù)奶幚順O易激起“新星”們的不滿情緒，進而這種情緒會在整個高管團隊中蔓延，最終公司會把相當寶貴的智力資源拱手讓人。

BOYDS（著名的泰迪熊品牌之一）一直有著完美的人才發(fā)展計劃，公司最近研究了自己的獎勵制度。高層的初衷是將業(yè)績表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿Σ煌母吖軈^(qū)分開來，但他們分析了這份獎勵制度之后才發(fā)現(xiàn)，結(jié)果恰恰相反——表現(xiàn)平庸的“老資格”每天悠然自得，拿的錢卻和業(yè)績明星一樣。由此判斷，BOYDS這回算是錯過強勁發(fā)展人才隊伍的機會了。

為避免人才發(fā)展系統(tǒng)的次佳表現(xiàn)，必須“兵馬未到，糧草先行”。即不能在把人拉上馬之后才想起薪酬實踐，而要在建立智囊團的同時組建相應的薪酬體系。該體系應該基于兩個目的，實行一致且連續(xù)的薪酬制度：一是業(yè)績表現(xiàn)，二是在領導力方面的潛力。只要薪酬實踐能起到獎勵、激發(fā)的效果，就能留住頂級人才，促進他們的最佳表現(xiàn)，繼而在公司內(nèi)外形成持續(xù)的競爭力。

那么董事會和CEO如何確保薪酬實踐能開發(fā)出優(yōu)秀的高管呢？首先，大家應該靜下心來盤算幾個問題：在每一個發(fā)展階段，我們的薪酬制度能撫慰高潛力的領導者，并將能力不同的人區(qū)分開來嗎？有沒有特殊的獎項來獎勵特殊的成就？薪酬制度是否獎勵了那些工作進步、能力提高、經(jīng)驗增加的人？高潛力的領導者是否獲得了恰當?shù)摹氨硎尽保悦馑麄兞韺じ呔停?/p>

澆灌這些“高產(chǎn)作物”時，董事會和CEO需要基于不同的人，制定不同的考量和激勵標準。也就是特別定制一些獎項，以適應受眾的不同情況，所謂的“高級定制”就是這樣。最終都為了達到一個目的：給人們應得的認可，使他們有理由留下來。

在適當?shù)臅r候，用適當?shù)臉藴剩瑢嵺`適當?shù)男匠辏侥苁垢邼摿Φ念I導班子愿意跟著快節(jié)奏的發(fā)展軌跡，并始終忠于公司。這些實踐要給嶄露頭角的人傳達這樣一個信號：“你與眾不同，所以我們給你盡可能高的獎勵。”

核心流程上的差異化

可以使用固定工資這一杠桿來區(qū)別對待高潛力的領導人，諸如基本工資的增加，年度激勵，長期激勵，以及個人年度和長期激勵計劃的調(diào)整等，都可以使用。這些手段單獨使用或組合使用要視情況而定。隨著時間的推移，公司應該將那些表現(xiàn)一直突出的、特別是躋身繼承榜的人，聚在一起。通過工資的同比變化，他們的總薪酬應該高于平均，最好是高65%或更多。

例如，一家制造業(yè)公司從常規(guī)的年度激勵現(xiàn)金池中抽出了10%來獎勵全公司業(yè)績最好的高管，同時選出潛力最大的前10%的高管進行獎勵——把他們的長期激勵提高40%。通過這樣的調(diào)整，這些新星之后的表現(xiàn)更是不同尋常，超出了公司內(nèi)外的同輩人。

晉升機會的增加

在高管團隊中實行差異化的固定工資只能把潛力不同的領導人區(qū)分開來，而要想留住繼任候選人還需要在晉升通道上做文章。晉升不僅意味著個人的年度獎金獲得顯著提高，也意味著獲得光輝的職業(yè)未來。

例如，某消費品公司啟用資深人力資源干部全權(quán)負責公司的人力資源事務。在此過程中，她的總工資增加了40%。再如，一家醫(yī)療保健公司給CFO增加了任務，先后將IT和運營業(yè)務交給他，與此同時，其年終獎也增長了25個百分點，股權(quán)激勵提高了50%。

董事會和CEO有時會命令某些高管去收拾爛攤子，此時不應該因暫時未能扭轉(zhuǎn)局面而懲罰他們。在一家營銷公司，CEO指派一位高管進駐境況不佳的部門學習鍛煉。按正常的考核指標，這位高管的獎金肯定要縮水，但公司經(jīng)過考慮，決定對其實行獎金保護。如果頭兩年業(yè)務做得好，待遇還會提高。

認可獎

特殊的跨職能任務通常需要高潛力的領導者剝離自己的核心領域，承擔額外的責任。認可獎由此而來，一般以現(xiàn)金或限制性股票的形式發(fā)放。現(xiàn)金獎勵時最直接的方式，最高和年終獎差不多，或相當于全年薪水的一半。股票紅利則用于獎勵突出的成就，大概是基本工資的一到三倍。

這里有兩個例子。一家公司的董事會新任命了CFO，因其是臨危受命，要面對種種的困難、壓力、挑戰(zhàn)，所以公司選擇對其進行現(xiàn)金獎勵。現(xiàn)金獎勵在第一個艱難任期結(jié)束后兌現(xiàn)，之后每增加一項高壓任務，就再給一次現(xiàn)金。另一個公司的董事會派遣高潛力的領導者去外地開拓業(yè)務，采取的辦法是：立即對其進行現(xiàn)金獎勵，并提供限制性股票，價值相當于其全年工資的三四倍。這些股權(quán)在上任的第三年后開始兌現(xiàn)，當然前提是業(yè)務開拓中的所有任務都要保質(zhì)保量完成。

值得一提的是，股權(quán)激勵不僅是經(jīng)濟上的激勵，更是情感上的關聯(lián)。戰(zhàn)略性地利用好股權(quán)激勵的杠桿，能使高管無論從經(jīng)濟上還是情感上都與公司進退與共。

“防挖”專項基金

高潛力的領導人是其他公司的挖角對象，因而保護這個寶藏就成為重中之重。企業(yè)可以有選擇性地成立一個“防挖”專項基金，給智囊團“上鎖”。而且不能吝嗇，否則意義就不大了。特別是在競爭某個高級職位致多人落選時，要格外注意這個問題。

在某公司，有三位候選人競爭CEO的職位。他們分別接受了跨職能的任務，并直接向董事會匯報。公司認識到三位候選人對獵頭的吸引力，因而開給他們的工資相當于小公司CEO的待遇水平。后來董事會任命新CEO時，給每一位落選的高管都發(fā)放了“防挖”基金，相當于他們一年的股權(quán)收入。

當然，薪酬并不是鼓勵人才的唯一方法。董事會和CEO必須考慮員工的整個價值定位，包括薪酬、福利、晉升機會，以及屬于一個偉大組織的特權(quán)。最好的公司絕不會讓薪酬成為被人們詬病的話題。相反，他們著力于為頂尖人才提供清晰的認可和鼓勵，以激發(fā)他們完善自我，并為公司做出長足的貢獻。

來源：全美董事聯(lián)合會