劉積仁的“和合”之道

一片遼闊無邊的沙漠上，兩頭駱駝身負重物，昂首前行，這是劉積仁最喜歡的一幅畫，無論他的辦公室搬到哪里，這幅畫始終掛在最正的地方。“我們創業的時候就像這個駱駝，在沙漠里尋找我們未來的目的地。我一直都喜歡駱駝的駝峰，駱駝如果能走向目的地，一定要有他的儲備，這幅畫事實上也反映了我們的一種追求和一種奮斗?！?/p>

發軔于沈陽的東軟，始終將成為新興的跨國公司作為目標。對一個中國軟件企業而言，實現這一宏愿必然離不開全球化的治理，離不開全球化的領導力。2月27日，《董事會》記者走進陽光燦爛的沈陽東軟軟件園，傾聽東軟集團董事長兼首席執行官劉積仁親自“揭秘”東軟的治理之道。

股權分散，資源集成

“在我們誕生之前，中國對IT這個行業的市場，就充分開放。一批跨國公司在中國建立研發中心，所以無論你想不想國際化都會被國際化。”在劉積仁看來，東軟國際化的基因已然天注定。

目前，東軟在全球擁有員工20000名，在美國、日本、德國多個國家設有子公司，研發人員和管理層皆來自當地。東軟的產品與服務遍布全球60多個國家和地區，三分之一的收入來自海外市場。股權結構相對分散，公司第一大股東東北大學科技產業集團持股17.6%，寶鋼及飛利浦、東芝、英特爾等世界500強企業也是股東。

東軟的軟件園也頗有些“國際范兒”。東軟在國內建有6個軟件研發基地，各地的辦公樓都不太高，但各具特色，大連軟件園依山而建，好像歐洲城堡一般；沈陽軟件園有高爾夫練習場，錯落有致的歐式建筑，田園風格的咖啡館。

走到這一步，東軟經歷了一系列兼收并蓄的股權結構變革和優化。

東軟的前身是劉積仁依托東北大學的資源與日本阿爾派株式會社合資成立的沈陽東工阿爾派音軟件有限公司，東北大學占51%股份，日本阿爾派為49%，主要承接日本項目。

“東軟是從大學走出來的企業，在創業初期更像一個學術單位，創業者也基本上是從學校出來的?！眲⒎e仁說，開始不懂企業也有好處，就是大家都有一種做企業的追求，會不斷地學習很多先進的理念。

眼光向外的好處，就是看得更高，更遠。在很多企業還不懂“公司治理”為何物時，劉積仁和東軟的高管們就開始實施股份制改造，引進央企和國際戰略投資者，讓員工持股，用適合東軟的多元化、均衡的股權結構，架構企業發展的基石。

1992年，劉積仁抓住股份制浪潮興起的機會，在東北大學獨立投資的東北工學院開放軟件系統開發公司引入信托公司作為法人股東，并發行內部員工股。1993年，該公司與東工阿爾派合并成為沈陽東大阿爾派軟件股份有限公司。1996年，東大阿爾派成功上市，成為中國首家上市的軟件企業，主要就是因為提前幾年完成了股份制改造。

上市后，劉積仁又進行了一系列的股權運作，引入戰略投資者寶鋼集團，組建寶鋼東軟信息產業集團，使投資者更加多元化，獲得更多的資源來支持東軟的擴張。2001年，為整合品牌，寶鋼東軟正式更名為東軟集團有限公司，東大阿爾派也更名為東軟股份。

東軟股份2001年年報顯示，東軟集團和阿爾派電子（中國）有限公司是第一、第二大股東，其他前十大股東都是證券基金；而東軟集團的股權則被東北大學軟件中心、寶鋼集團、東軟集團工會三分天下。

為了讓戰略股東的資源更好地形成合力，2003年通過股權轉讓，阿爾派電子（中國）有限公司對東軟股份的股權上移至東軟集團，使東軟集團順利成為吸引戰略投資者的良好平臺。此后的2004—2006年間，東軟集團加快了引進國際戰略投資者的步伐，飛利浦、東芝、SAP、英特爾先后投資東軟成為股東，它們都曾是東軟的合作伙伴。

2008年，以上市子公司換股吸收反向并購母公司的創新方式，東軟集團實現了整體上市。

回溯東軟23年的發展史，大半時間都在推動有效的股權多元化，并形成了現在股權相對分散、國際股東四分天下有其一的格局；這與東軟的戰略軌跡深度契合。相較而言，華為走的是一條內部職工持股的道路，中興通訊、方正科技、浪潮軟件等上市公司也均無外資股東加入。

《董事會》：東軟的發展軌跡中，審時度勢引入國際戰略投資者似乎成為一種習慣性動作，這么做有什么考慮？

劉積仁：東軟上市之后，業務不斷發展，逐步走向國際，我們成立了美國公司、日本公司。在業務國際化的這個過程中，我們逐步感到股東也很重要，意識到戰略投資者的重要，所以有一陣我們吸收了德國、美國、日本的投資，形成了一個在我們業務發展中能夠了解世界、也讓世界覺得我們比較可信賴的狀態。

《董事會》：國際化、多元化的股權結構，對東軟有怎樣的影響？

劉積仁：盡管我們是在A股市場上市，但在國際合作中，國際合作伙伴評估東軟的時候，都要看我們的公司治理，看我們的董事會、投資者，還包括重大戰略決策、獨立董事等。

國際化的公司治理結構是讓我們比較受益的，我們較早地引入了外國的董事進董事會，來吸收更多國外的營養，現在我們的董事會也一直保持國際化。這樣能夠集成遠遠超過我們能力和智慧的資源，為公司海外業務的拓展、國際并購策略的安全實施提供很多經驗和支持，推動我們國際化的發展步伐；也讓我們能夠有效地回避風險、控制風險，得到投資者和合作伙伴的信賴。

尊重多樣，以合促和

東軟集團的董事會一直以國際化和專業化著稱，最近一屆董事會9名成員中，德國董事克勞斯？西曼2009年加入東軟，曾擔任SAP北亞區董事長、CEO等職；兩名日本董事，石黑征三是日本阿爾派株式會社會長，笠野章是東芝解決方案株式會社執行董事。3位獨立董事也都是知名的學者，分別為技術專家、管理專家和會計專家。

隨著全球化進程的加速，越來越多的中國企業走出去并購、綠地投資，或者引進海外戰投，中國公司董事會里的洋面孔越來越多。結果是，有著豐富經驗的外資股東為本土公司帶來了全球視角，使決策更科學、前瞻，但也帶來一個共性的問題：如何處理因文化背景和思維方式差異帶來的分歧甚至沖突？

“一般來說，做一個選擇性的決策，分歧是必然的。”劉積仁透露，自己這時候會進行事先充分的溝通和交流。“因為開董事會時間是比較短的，我會在開會之前跟他們講，我為什么這么選擇，我要聽他們的意見，然后在這個過程中調整我們的方案。”大量的正式或非正式溝通中，彼此的意見得到充分交流，最終相向而行，漸趨融合，達成一致。

劉積仁坦言自己幸運，因為這么多年來，在重大決策上，東軟的董事會上并沒有出現過什么大的分歧，議案都被通過。當然，海外董事們，包括獨立董事，也會提出一些警告性的建議，未來要注意什么。直言不諱，坦誠相見。

國際化帶來的跨文化治理挑戰，不僅體現在東軟自身的董事會層面，也體現在其與海外子公司、聯營公司董事會的關系上。

2008年，東軟集團完成整體上市后，宣布公司新的發展戰略為：致力于成為全球優秀的IT解決方案與服務供應商。自此，東軟明顯加速了對全球市場的布局。2009年，東軟集團在歐洲成立全資子公司，收購了芬蘭三家大型手機軟件設計公司，并在羅馬尼亞建立一個100多人團隊，又將全球頂級汽車電子服務商——哈曼國際在德國漢堡的研發中心收入囊中，躋身汽車軟件頂級俱樂部。此外，還在美國收購了一家手機軟件公司。

至今，東軟的“軟件帝國”已經有41家直接控股子公司，10家直接持股聯營公司，其中在美國、日本、芬蘭、德國、羅馬尼亞、瑞士、阿聯酋等國家設有海外子公司。

如何處理好東軟和這些海外公司的關系？劉積仁說，東軟對國內子公司和海外子公司管理上的區別比較大。國內子公司某種意義上是為了經營需要而設立的，但不意味著有充分的授權，“市場戰略上可以開放，讓他們自由發揮。但是從治理上說，要按照東軟的標準體系，我們采取嚴格的中央控制，有很強大的審計部門，全國輪檢抽檢，不定期審計，人力資源、財務等全部由總部管起來?！?/p>

不過，海外企業則基于清晰的責權利邊界，享有充分的自治權。比如歐洲區，劉積仁把權力交給他的老朋友——德國人克勞斯？西曼，任命他為歐洲區總裁，并給他充分的信任。除了要求遵循上市公司的信批、財務報表合并等大原則外，很多事情可以自由發揮，“比如人事方面，他已經給我換掉幾個人了?！?/p>

劉積仁知道，若派一位中國高管去，很難管得好，因為思考方式、文化背景都相差太大。

剛并購芬蘭的手機公司那會兒，他很有些著急，因為芬蘭員工每年要放一個月的法定帶薪假，這邊還有工作任務等著，那邊員工一放假手機都關機，也聯系不上。作為老板，劉積仁一開始也不滿意，但后來逐漸理解了。芬蘭靠近北極圈，全年大部分時間白天很短，到了夏天，白天變長，陽光明媚，“他們覺得，這么好的季節不放假，人生就虧了。你要理解這一點，就不會責怪他們了。”那業務怎么辦？劉積仁找到一種折中的辦法：“白天長的時候，就放假讓他們去玩；黑天長的時候就多干點活，反正天黑嘛?！?/p>

國內集權、海外分權，尊重理解、平等溝通，在這樣一種治理智慧的調和下，全球化的東軟既確保了公司整體的統一性、穩定度，又維系了局部的多樣性、活躍度，形成了復雜但有效的全球化治理模式。劉積仁深知和實生物、同則不繼的道理，他說，試圖輸出東軟的文化，讓東軟在全球的文化都一個樣，這是錯誤的，“我們通過融合，使我們的文化吸附了新的文化，從而擴展、成長?！?/p>

《董事會》：東軟在歐洲的事務授權給克勞斯，萬一他的決策和您的想法并不一致，您會怎么做？

劉積仁：我和克勞斯既是朋友，也是伙伴，我十分幸運地有了他，把歐洲的事務都交給他處理，因為我知道，他比我更了解當地人、當地市場和文化。我雖然是歐洲公司的董事長，但我聽他的比聽我自己的要多得多，很多事他來做決定，我只要說YES就行了。

《董事會》：東軟集團董事會和海外公司的董事會之間是怎樣的一種關系？

劉積仁：實際上，在海外子公司的董事會上，我們就相當于是個股東，有董事席位。我剛參加完東軟歐洲的董事會，那些董事有一半以上都是外國人，他們對我們決策的影響十分重要。很多事務都是授權當地的董事去決策。我們希望他們成為一個本土公司，而不是一個中國公司，決策上尊重當地市場和規則、文化。

《董事會》：相對于授權，如何厘清邊界，確保公司規則被嚴格遵循？

劉積仁：在做治理結構的時候，什么事是集團董事會要去管的，什么事是放權給子公司董事會的，要有個嚴格的規定。而且要經常審計，這是回避風險的一個框架。比如有個重大的事，必須讓集團董事會批準，如果授權，肯定是有限的風險，所以董事會要先明確這個大的框架和政策。

另外就是注重方案實施后的跟蹤，我們歐洲董事會非常重視復查原來的商業計劃，一個季度一次，看看跟原來的設計相比怎么樣，進度如何；另外有企業管理部門，跟蹤實施之后的數據，通過這些數據來比對有可能的風險，不可能到風險出現后才發覺，到那個時候你采取的所有舉措成本都會很高。

師者仁心，以柔克剛

多年以來，劉積仁給人的印象始終是溫雅謙遜，平易近人，談吐不驕不躁，不像個商人，更像位師者。在東軟集團，人們并不稱呼他為劉總，而是“劉老師”。

“我們都很敬重劉老師?！辈恢挂晃粬|軟員工對《董事會》記者說，從來沒有人見過劉老師發火，和人說話臉上常有真誠的笑容，平和的注視，讓你感覺不到壓力。

誠然，創業之初的艱難和不被理解，也曾讓他“火氣很旺”。不過劉積仁說，自己后來開始修煉，修煉性格和對他人的態度。慢慢地，學會了尊重和理解，學會了包容，心態也越來越好?！爱旑I導者，笑著說和憤怒地說，并不影響你的決策”。

了解劉積仁的人都知道，他在重大問題的決策上，是很果斷的，敢于決斷?！拔业膬刃氖呛芫蟮模胱龅氖?，誰也阻止不了，但不一定要那么橫啊，你可以笑著來說?！?/p>

他極少批評下屬，從一開始創業，劉積仁的態度就是，允許員工犯錯，“誰能不犯錯誤呢？只要犯不同類型的錯誤，同樣的錯誤最好不要犯兩次，因為有點笨。如果是不同的錯誤，你犯幾次都是個學習的過程。”這種寬松的環境讓東軟培育出了更為開放的創新氛圍。

對東軟的員工來說，劉積仁確實是一位老師，鼓勵創新，又給予諄諄教誨；而對一起共事的高管和其他董事來說，他更像一個好的合作伙伴，給予對方足夠的信任、溝通和發揮空間。

雖平和舒緩，卻具有綿綿不絕的功力——劉積仁曾說過，進攻性太強的企業文化對東軟不適合，他更喜歡東軟成為以柔克剛的太極高手。而他本人，也成功練就了這種“太極心境”。

《董事會》：作為兩萬人企業的領導者，溫和會不會影響權威？

劉積仁：權威的建立和你的經歷有很大的關系，權威不是權力，當一個人錯誤地把權力當成了權威，當成了影響力，就徹底錯了。容易走向誤區的是，當一個人擁有了權力，努力地施展權力，事實上不一定能達到某個目的，就相當于你力量大，但不一定能打過別人，力量不大但是可以勝利，太極就是這樣。

我相信一個企業的管理者，需要有堅定的意志和信念，在決策上絕對有自己獨立的判斷能力，能排除眾議，推動一件事，但這跟他溫柔不溫柔沒啥關系。

我自己的性格不是裝出來的，本來就是這樣。我自己認為，尊重就是生產力。我們企業的價值觀里有一句話就是尊重，尊重別人，別人也會敬重你。

《董事會》：那您對企業家的領導力有怎樣的看法？

劉積仁：首先是方向的把握，要有戰略眼光。科技行業變化比較快，風險比較高，在選擇時沒有一個全球化、長遠的視野，對你的判斷就是個挑戰，而方向選錯了，后面就不行了。

第二，作為領導者，要善于發揮別人的作用，建立一個好的團隊，而不是你一個人的作用。高科技這個行業，里面的人才個性十足，所以如何信任他們，發揮出他們的作用，很重要。

第三，領導者要重視企業的價值觀和文化的建設。因為大家都很個性化，不一定是要求統一的文化，但至少是相互尊重的文化，在這種文化下，才能施展他的個性。

《董事會》：要做到這一點，真正的領導者離不開正心誠意修齊治平。這是一門學問。

劉積仁：是的。領導者要不斷地學習，視野要開闊，善于傾聽，謙虛。一個人的學習能力跟謙虛有很大關系。不謙虛的人喪失的第一個就是學習的能力。一個特別自信的人，學習能力是會打折的。特別是學習歷史，不一定要看幾千年的歷史。你看歐洲、美國、日本的發展歷史，就能看到很多未來中國要發生的事。因為他們比我們發達，走過的路就是未來我們要走的路。

《董事會》：聽說您的兒子和新希望創始人劉永好的女兒同名，新希望的劉暢已經接棒，您對下一代有什么期許？

劉積仁：東軟是一個公眾化的公司，肯定會按一個上市公司的做法去選擇接班人。我沒有任何想法要把東軟弄成一個家族企業。而且像我們的后代，也不愿意在我們下面干，沒興趣，寧愿自己去闖。我們對他們的期望，就應該像我們的父輩對我們一樣，讓他們自己去奮斗、發展，成功、失敗，或者當個普通人都無所謂。不要期望他們一定成功，但是期望他們正直、敢于擔當。我對我的后代基本要求就是：健康、快樂，做自己喜歡做的事。

《董事會》：您對東軟的愿景，以及自己在其中的作用，有怎樣的考慮？

劉積仁：我希望東軟作為一個中國的企業，未來能站在國際舞臺上，展現中國在軟件行業的影響力。就像華為展現了中國的通信設備行業的影響力，聯想在硬件方面。我們現在規模沒那么大，但是影響力越來越大。

作為一個創業者，走到現在這個份上，所有這些都是原來沒想到的。如果說還有一個最奢侈的要求，就是希望這個企業永遠不倒，做個長壽的企業，這就需要優秀的年輕人。所以，我最大的夢想，就是把東軟這個平臺搭建好，能讓更多的優秀年輕人表現出智慧、能力，在未來施展創造力，比我做得更好。