“接管”董事會

大多數CEO將評估自己管理團隊當成首要任務，但評估董事會及其規程其實比任何事情都更重要。與老板多接觸，了解他們對你的期望，還有什么比這更急的事情嗎？

履新CEO可不是一般的工作：初到公司的100天是學習、調整、安排日程的關鍵時期。此間，新CEO的工作日程表上包括很多事情，比如制定詳細的管理策略、掌控龐大的組織等。但很多新官上任的CEO都會忘了一件事：只有一個組織才最終決定他們的成功失敗——董事會。

作為爬到事業金字塔頂峰的成功人士，初為CEO的人很可能會不適應“屈居人下”的境況。情況明擺著，那些董事就像前朝的老臣；董事會早已習慣了前任的性格和作風，一開始也很難適應新CEO的領導風格。盡管CEO需要經歷如此“成長的煩惱”，但與董事會建立一個相互尊重的工作關系，是所有新CEO的頭等大事。任何一個CEO都希望自己大有作為，但前提是先保住自己的“烏紗帽”。

CEO初到公司，與其說接管的是公司的各執行部門，不如說“接管”的是董事會。水土不服的兩個層面，如何水乳交融？

對每個董事“查戶口”

管理（CEO）和治理（董事會）對組織的成功都至關重要，所以雙方需要對對方有敏銳的感知。有執行力的董事會，其最重要的因素就是：董事的技能符合公司的需求，契合公司的戰略方向，并且懂治理，尊重包括CEO在內的每一位同事。為實現這些目標，董事會要謹慎挑選每一位董事，聲明組織的期望，并制定定期輪換制度。

作為新CEO，如果你是第一次與董事會打交道，可能不太熟悉治理的最佳實踐，也不了解你的“老板團”。即使是老練的CEO，也要清楚了解董事會評估你的依據是什么，仔細斟酌和改進與董事的溝通方式，因為董事會就像個體一樣，各有各的脾性。那么，應該至少掌握哪些相關的信息？

？每位董事身懷何種技能或經驗？有沒有對公司未來戰略很重要的技能，他們欠缺的是什么？

？有沒有董事與前任CEO有私人關系的，如果有，這將對我與他們的關系有何影響？

？董事們任職多久了，有定期輪換制度嗎？

？董事之間有裙帶關系嗎？這會不會影響他們各自的獨立性？

？每個董事有確切的崗位描述嗎？

？每個董事以前是怎么被招進來的？

？有沒有不作為的董事？

？股東會不會對董事會進行年度評估？

？董事會的各項事務符合當前公司的規定嗎？

？他們出任董事的動機，對整個董事會的意見，期待新CEO做出哪些改變？

？了解董事會的退休制度。各董事退休會對公司產生什么影響，尤其是對董事會文化？

多琢磨董事會和專門委

董事會的架構直接影響著其工作效率和對管理層工作量的要求。架構的目標應該是提高效率，鼓勵團隊積極參與，而不是給大家帶來不便。

在察看董事會架構時，新CEO首先要看公司章程對董事會及其專門委員會的論述。雖然現在總的趨勢是縮減專門委員會，但其實數量并不是關鍵，關鍵在于董事會的規模和其實際工作量。通常情況下，規模較小的董事會更靈活，也更有利于董事的充分參與。

專門委員會能不能起到實際作用？這是最核心的。專門委的設置中，至少應該有審計委員會、薪酬委員會和提名委員會，有明確的章程，且各自由獨董組成。強勢且經驗豐富的主席領導各個委員會，并促使委員會之間經常碰面交流。

雖然董事會的工作大部分由專門委員會完成，但董事會的文化是在董事會會議上形成的。從會議議程、會場布置、會議時點、會議時長以及會前分發的材料上都可以看出會議的質量和董事們的敬業度。董事們對CEO及其管理團隊的印象，也主要是在大大小小的會議上形成的。作為CEO，“接管”的不僅是董事會，還有那間會議室和會議傳統。作為新CEO，不妨回顧過去的會議議程，看看前任CEO與董事會都討論了哪些問題。最重要的是，要明白其中哪些是積極的，哪些是要修正的。

盡早劃定“勢力版圖”

CEO上任的最初100天里，有許多亟待處理的問題。很多人認為，“評估董事會”這活兒可以往后排一排，甚至沒什么必要。因為CEO來的時候，董事會已經在那兒了，董事會的治理規程，董事之間的關系這些也都定型了，CEO只是被動地被放在前輩們設定好的程序里了。初次與董事會打交道的CEO通常會盲目接受現狀，因為他們會這么推理：董事會能錄用我說明有眼光，所以他們在自己的工作上各方面也應該做得不錯。

大多數CEO將評估自己管理團隊當成首要任務，但評估董事會及其規程其實比任何事情都更重要。與老板多接觸，了解他們對你的期望，還有什么比這更急的事情嗎？因此，新CEO初步掌握信息之后，應當盡快一對一地面見每個董事。同時，新CEO也許要盡快會見高管團隊，因為他們定期都會與董事會接觸，不妨問問他們都花了多長時間籌備會議，什么工作方法在董事會中比較吃得開？

CEO和董事會之間的關系實際是權力的共享與制衡——這也是許多高管的敏感話題。為減少失職或越權的情況，還是有必要清楚地聲明董事會和CEO的權責范圍。當然，權力的分享最終體現在日常的細微事務中，最好由非執行董事長來具體負責。但在實際操作中，我們很難做到有這樣的中間人履行這個職責，所以最直接的方法就是明確規范，雙方一開始就要把話說清楚。

決定分權關系能否行得通，不僅在于你對董事會的感受，也在于董事會對你的評估。說到評估體系，它給董事會提供了一個機會了解CEO的履職情況，也給了CEO了解自己真實情況的機會。CEO評估報告是非常直接和坦誠的，反映了你的進步、成就、潛力，還有欠缺。

當然，并不是所有的評估體系都是恰當的，你要確保董事會評估你的依據是明確的，并能清晰地告訴你業績目標。可行的做法是，回顧董事會如何評估你的前任，留意一下評估體系可以改進的地方。總之一句話：盡量斡旋，使得CEO評估體系客觀公平。

在公司的實際運行中，很多CEO與董事會建立了積極有效的關系，他們甚至依賴董事們的建議和指導。這種關系實在令人艷羨，要錘煉到這種境界，特別有賴CEO早期所做的“查戶口”工作。相反，如果有很多“劉阿斗”（主要指不干活兒的董事，以及不正確的流程）存在于組織內，整個公司的核心層就會如摧枯拉朽般很快崩盤。

做適度的思考和努力，才能熬過上任初期的日子，也成就自己未來的圖景。

來源：Spencer Stuart