做實國企薪酬委員會

人力資源與社會保障部去年在《國有企業負責人差異化薪酬管理方案》征求意見稿中，提出差異化薪酬管理、薪酬結構、薪酬限高等建議，引起了國企和國資委層面對經營業績與薪酬的過多的“軟抵抗”，讓相關方很為難。建立國企經營業績考核與薪酬管理制度，是近來年國資管理體制改革的一項重要制度創新，而其中一大關鍵是“做實”薪酬與考核委員會——主要是國企層面，也涉及出資人層面。

四大路障

目前國企薪酬與考核存在四大問題。

如何確定經營業績考核的目標值？國企采用的是目標考核辦法，即在進行年度預算時確定一個考核目標值，目標值主要是以企業現有的業績為基礎，結合考慮宏觀經濟環境和行業發展趨勢加以確定的，重在與往年的目標值對比。薪酬與考核委員會將以企業業績超過經營業績考核的目標值的程度確定高管薪酬，這樣一種模式容易導致企業在上報考核目標值時留有較大的余地。盡管國資委對國企經營業績考核目標值有一些限定，比如目標值不能低于前三年實際完成值的平均值，也不能低于上一年實際完成值，但隨著企業的經濟規模和經濟效益大幅度提升，按照上述原則來確定考核目標值的難度在逐年增大。如何與企業博弈確定合理的考核目標值，是一項艱巨、困難的工作。

如何考慮國企價值創造？對國企負責人的年度經營業績考核，目前都比較注重利潤指標的絕對值和相對值的考核，并大量使用了利潤總額和凈資產收益率這兩個財務指標，過重強調利潤和凈資產收益率指標，后引入EVA并不能完全解決這個問題。對于EVA計算中的加權平均資本成本率及一些調整因素如何確定，國資委和國企層面對此都有異議，并未找到科學的解決辦法。

如何加強長期激勵？為避免國企高管的短期行為，要設定中長期激勵約束制度，在實施年度考核和任期考核的同時，更要把企業戰略規劃和經營業績考核有機結合起來。但與國外跨國公司相比，無論是中央企業還是地方省屬企業，戰略管理都相對薄弱，有大量的國企沒有制定發展戰略和中長期規劃，或即使有所制定也沒有得到實際運行和必要的關注。

如何將國資委、國企薪酬與考核委員會有機銜接？這幾年國企建立現代企業制度的改革步伐不斷加快，絕大部分已改制為股權多元化企業。如何適應新形勢，合理做好國有控股及參股企業的股東會、董事會對業績考核的職權劃分，研究出臺國有控股和參股企業的考核辦法，已經成為十分緊迫的任務。

建立科學的國企高管薪酬與考核管理體系，最科學的做法是一企一策。就是要求根據各個企業的實際情況、企業所在行業來制定考核標準，不能硬搬硬套，在實際工作中嚴格考核標準和契約管理，不能隨意調整重大財務事項，否則就可能淪落為發放薪酬的工具。由于現實中薪酬與考核等委員會往往虛置，作用不大，到最后往往是國資委職能處室負責此項工作，薪酬與考核委員會只是負責簽字。

蘇企實踐

江蘇省屬國企層面經過近10年的實踐，對薪酬與考核委員會的職責進行了明確和定位：根據董事和高級管理人員崗位的主要范圍、職責、重要性，制定薪酬和評估績效；制定和監督高管薪酬計劃；制定員工退休金、利潤分享等收益計劃；對公司員工薪酬計劃提出意見和建議；披露和解釋高管人員薪酬狀況。近5年來，江蘇省國資委“做實”薪酬與考核委員會，從職能處室轉移到薪酬與考核委員會來具體操作，并形成了自己的做法。

處理好企業發展的速度、質量和效益的關系，要求國企在主營業務收入與國民經濟同步增長的基礎上，推動發展不斷邁上新的臺階；處理好短期效益和長期效益的關系，統籌兼顧、著眼未來，在具體考核時，對消化的歷史包袱、潛虧掛賬及研發支出等，在經過審核批準后，可考慮視同當期業績利潤；處理好經濟效益和社會效益的關系，國企所處的地位決定了要承擔更多的社會責任。

加快完善考核體系，切實發揮業績考核的激勵約束作用。一是抓緊完善考核指標體系，堅持“少而精”的原則。如引入職工薪酬總額增長率指標來衡量企業承擔的社會責任；鼓勵企業在完成國家公布的高新技術企業認定比率的基礎上，加大研發投入比率，特別規定“考核將依據上一年加計扣除數占科技研發費用比例的大小及其抵扣所得稅額的大小，酌情給予獎勵”。二是抓緊完善考核組織體系，自上而下層層建立業績考核的組織機構，把國資保值增值的責任層層傳遞、落實好。三是抓緊完善考核方法體系，積極創造條件，逐步把EVA、平衡計分卡等績效管理方法引入業績考核體系。四是完善考核激勵約束體系，注重在考核的基礎上進行薪酬的設定，將業績考核與董事和管理層的獎懲任免相結合，對考核成績較好的企業負責人，給予和貢獻相稱的薪酬和獎勵。五是完善考核信息管理體系，提升業績考核的監督作用，推動建立統計、會計、審計協調統一有機銜接的出資人財務監管機制，實行事前控制、事中約束、事后整改的全過程監控。

合理劃分基本薪酬，發揮基礎定價和市場定價作用。從規模大小、成長能力、盈利能力等多個方面著手，綜合考慮各企業實際情況，并征求咨詢專家意見，引入EVA、市值管理、資本保值增值率、總資產報酬率、毛利率等指標分別劃分對應基本薪酬；為使基薪測算更加準確，將指標劃分為8個級距，每一個級距對應一個基本薪酬，通過減小級距和增加測算密度來實現。

改進考核目標值測算辦法，發揮目標管理的指揮棒作用。依據“同一行業、同一板塊、同一尺度”原則，結合宏觀經濟政策、各企業所處行業以及實際經營狀況，在充分審核和批復企業全面預算管理報告后，先行確定考核目標值，再與各企業管理層溝通后最終確定合理的考核目標值。

將會計利潤調整成考核利潤，發揮管理會計作用。在對各企業近3年歷史數據進行分析、匯總和挖掘的基礎上，初步形成了一套調整方案，在實際執行過程中不斷加以優化調整完善，使之更加切合企業實際。明確會計估計、會計政策變更，明確資產減值計提轉回的范圍條件等，明確會計利潤和考核利潤的協同、趨同和等同的條件范圍，實現“經濟運行監測和業績考核動態監控相融合，集團管控與上市公司法人治理相融合，經營業績考核與內部審計相融合”。

陽光披露

長期以來，外界對國企高管薪酬非議頗多，公眾包括公務員大多認為國企高管薪酬過高，而不少國企高管認為薪酬過低。總的來看，這涉及國企改革深化、收入分配改革等重大命題。

而能否制定有效的報酬契約和薪酬標準，通過薪酬激勵解決代理問題，成為衡量薪酬與考核委員會是否有效的重要標準，通過一定的渠道和方式披露薪酬與考核管理情況，成為衡量薪酬與考核委員會是否履行職責的核心標準。

當前，陽光披露可謂解決問題的一條正路：將國企高管薪酬陽光化，即對全社會充分披露高管的薪酬數據（基本薪酬、獎金、中長期激勵）、薪酬制定的原則、薪酬制定的方法（也包括對標的公司薪酬情況）等。陽光是最好的防腐劑。

作者系上海財經大學中國500強研究中心教授、博導