商業模式創新最賺錢

連續三個季度盈利后，紐交所光伏上市公司晶科能源控股有限公司，去年總算實現正收益。

在光伏業，38歲的李仙德顯然是個后來者，他于2006年創立了晶科能源。最初，李仙德并沒有將目標限定在光伏業。“我們從上游硅片制造，往中游電池片、組件，再到系統、電站建設和電站開發這樣一路走來，很多人以為晶科會順其自然地走到最下游了。其實，最初成立時取名為晶科能源而不是晶科組件、晶科太陽能，是想未來成為能源解決方案的供應商，成為能源公司，而不僅僅是制造企業?！?/p>

“好時候才剛剛開始?！本Э颇茉磩撌既恕⒍麻L李仙德對《董事會》記者表示，“創新是公司能夠早于同行盼來曙光的主要原因，而最賺錢的創新就是商業模式創新?！?/p>

模式創新才是關鍵

晶科能源的重心是硅片、光伏組件，作為一家制造公司，其沒有逃脫巨大的行業調整帶來的陣痛。

2011年第三季度，晶科能源出現了虧損。那一年情況還不算太糟糕，公司仍是11家紐交所中僅有的兩家盈利光伏企業之一，當年營收96億元、凈利潤下降69%至2.7億元。相比之下，尚德電力、英利分別虧損8億元、32億元。

但市場惡化的沖擊實在強大，公司2012年大虧15億元，2013年一季度續虧1.2億元。直至2013年第二季度，情況才發生逆轉，季度盈利4900萬元；這之后，公司第三季度營收19.6億元、盈利1億元，并持續季度盈利至今。

行業陣痛逼迫晶科能源加速轉型，從傳統的太陽能產品制造商加快向一站式能源解決方案提供商轉變。一如拓展光伏電站項目。以2013年第三季度為例，電站項目的收入約3990萬元，相比第二季度大增717.8%，毛利率和凈利潤率分別超過60%和30%，而晶科能源2013年三季度的整體毛利率是22.3%。2013年12月，公司在新疆的總計80MW的4個光伏電站項目并網發電，其開發并持有的電站規模達到213MW。李仙德預計，今年年底累計建設及持有的項目總量將超過500MW。

開拓歐洲以外的市場也是轉型戰略的重要一環。2012年歐洲“雙反”開始時，晶科能源就定下了力拓國內市場的計劃。李仙德跟公司管理層強調，不要心存僥幸。他的想法是：“僥幸幫不了我們，只能讓團隊思路分散。如果你把天塌下來后的后路都想好了，還有什么可怕的？”此后，晶科能源在國內跟三峽集團等大型能源集團簽訂了合作協議；2012年，國內組件出貨量占到公司總出貨量的45%。歐洲市場持續萎縮，晶科能源已將重心轉移到了中國、日本、美國、南非和印度等極具潛力的太陽能市場。

此間，隨著全球能源危機、環境污染、氣候變遷等問題越來越受到重視，特別是中國、日本、美國等大力發展光伏，光伏行業的戰略方向逐漸清晰。而系統和安裝成本的下降，也使得行業成本逼近傳統火力發電的成本。

“我們在建立初期，就已經把成為一站式能源解決方案提供商作為發展目標。行業環境的變化只是加快了往目標的切換。可以說是轉型，也可以說我們是對既定路線的堅持?！痹诶钕傻驴磥恚瑥膫鹘y的太陽能產品制造商到一站式能源解決方案提供商，將改變光伏產業的游戲規則。

“以前，制造就是制造，獨立品牌也好，外協代工也好，都是制造范疇；EPC就是EPC，電站開發就是電站開發，電站運營就是運營。但現在，我們涉足電站投資開發，不是只為了消納庫存?！彼e例說，臺灣的統一企業原來只是做食品，后來涉入通路，有了Seven Eleven、全家這樣的超商零售店，掌握終端，所以在其零售店里，不一定只賣統一的食品。晶科一樣，作為電站投資企業，“我們會用更專業的評審角度和財務分析結果來取舍項目方案和設備供應商。這是完全獨立的、專業的操作模式，無論是需要的人才、技術、管理思維完全都不一樣了?！?/p>

他對《董事會》記者感言，“產品創新固然重要，但未來商業模式創新才是一般企業跨向世界級企業的一大關鍵。商業模式的創新將比技術的創新更為重要和更有價值。很多商業典范的案例已經說明了，最賺錢的創新就是商業模式創新?！?他的目標是今后以電站為主、組件并進。不過他承認，目前晶科能源商業模式的創新還遠未成熟，也遠未體現其應有價值。

“好時候才剛剛開始”

曾幾何時，天量資金包括大量國企涌入光伏業，中國各地到處是光伏園區，一些企業年營收突破百億元。在李仙德看來，光伏行業過去瘋狂的榮景可能不會再現，未來的平穩的增長則是可以預見的，其實這才代表行業真正進入成熟且可持續的通道，所以說好時候才剛剛開始。

自2013年三季度以來，幾家一線品牌的組件廠商紛紛重返盈利并提出產能擴充，引發一些投行分析師給出了2014年產能仍過剩、供大于求的預測。其實，目前行業擴產主要方式為外協、租賃廠房和兼并收購，整體行業并沒有新增產能，但行業需求重新回到增長軌道。

按照李仙德的保守預計，2014年全球裝機量在40GW左右，其中中國2014年太陽能裝機目標將繼續提高兩成，達到12GW。即使需求情況旺盛，但相信在經歷了上一輪的慘烈教訓后，很多企業對新一輪的擴張會比較謹慎，甚至不做考慮，所以供應端出現再次瘋狂失控情況機會不大?！?014年行業會迎來供求平衡，這才是行業震蕩后進入了穩定期的表現?！?/p>

對于行業未來的發展趨勢，李仙德認為，未來中國太陽能發展一定得看分布式。晶科能源2013年10月宣布，將在未來三年內投資10億元在江蘇省鎮江市開發總計120MW分布式光伏電站項目，預計建成后將成為國內最大的分布式光伏發電項目?！霸谥袊?，分布式仍在摸索階段，這有很多現實的原因，比如屋頂所有權等，我們實施起來比其他國家更困難，這不光是政策力度大就可以完全解決的。如果一家一家去談，效率低而且不經濟可行，和開發區合作，把整片屋頂都規劃起來，才是可操作的思路?！彼f，有信心做更大的投入。

以出貨量計，晶科能源目前居于中國第四。但產能第一并非李仙德的追求，他在意的是在業內盈利水平最好。

《董事會》：作為大股東、董事長，你如何定位自己在公司中的作用？

李仙德：我負責戰略發展與客戶管理。我經常跟別人說，很少有企業的董事長像我這么苦的，但這也或許正符合晶科的文化：責任、務實、透明、扁平。公司發展方向和客戶滿意是我認為最要關心、最要掌握的事情。公司方向對了，不會出大問題；客戶滿意并愿意跟隨你，而且越跟越多，公司就會持續健康往前走。這兩項，一個是GPS，一個是汽車引擎。

《董事會》：轉型中會不斷冒出挑戰，你怎么去克服它，保持好的心態？

李仙德：就是思維的轉變，對于人才要求的轉變，以及需要重建商業的公平機制、互信機制。2013年第二季度以來連續盈利，這是大家看到的結果，但是其中的辛苦，無論是身體上還是心理上的，只有一起走過那段時期的晶科人才能體會和刻骨銘心，因為真的很難，很不容易。

對于未來我們只能在艱辛中保持樂觀。即使在行業最艱難時候，我也從來沒有失去對未來的希望，沒有失去敢為天下先、成為引領行業力量的勇氣。

《董事會》：光伏業的周期性很強，短短數年幾度牛熊轉換，一路走來你的最大感悟是什么？

李仙德：春夏秋冬，這是四季；甜酸苦辣，這叫人生；起起伏伏，這才是行業。想一想，未來什么只會越來越少，而且不能復制？化石能源。未來什么只會越來越多，而且不能回頭？氣候變遷，大氣污染。有些分析師拿著一堆不知哪里來的數據，做出“行業2014年仍供大于求”，引起股市一陣嘩然。這于這個，我其實很淡定。還是那句話，光伏業的好時候才剛剛開始。