真正的管理并不空洞

如果單從股價上來衡量杰克.韋爾奇的成功，作為一家特大型企業(yè)的CEO，韋爾奇取得的成就可謂前無古人，后無來者。當他在1980年就任通用電氣（GE）公司CEO時，按照銷售收入排名，GE排在美國第九位。二十年后他卸任時，GE排在第二位；從股票市值來看，韋爾奇把GE的市值每十年翻十倍，二十年翻了一百倍。這個收益率也只有股神巴菲特能與之相媲美。

所以當韋爾奇在2000年中期辭去CEO職位，開始撰寫自傳時，時代華納公司以700萬美元的天價競標購得該自傳的北美版權，而《杰克.韋爾奇自傳》英文版2001年9月出版后，立即在Amazon銷售排行榜上名列第五位。

眾人都認為，韋爾奇以非凡的管理能力創(chuàng)造了一個強大的GE。但他在GE二十年所取得的成就很大一部分要歸功于他的資產管理能力——在行業(yè)如日中天時就舍棄如家用電器、資本密集型的半導體資產，而轉向廣播電視、醫(yī)療服務和GE金融，正是后面這幾塊業(yè)務替GE創(chuàng)造了大部分的利潤和現(xiàn)金流。這一點尤其值得投資者細細品味。

那些經典的管理方式

韋爾奇的管理很“殘酷”，他的末位10%淘汰真正實施時，連韋爾奇都覺得很難下手，所以外界給他的評論是“殘暴”。第一年部門經理挑選出考核排在最后的10%，然后予以辭退，這并不難；接著第二年繼續(xù)考核，最后的10%再被辭退；第三年的時候，絕大部分部門負責人都既痛苦又無法完成任務。因為經過前兩年的殘酷考核后，部門員工在第三年早已打成一片，團結一致奮發(fā)向上，部門負責人卻還要考核出最后的10%并辭退他們，談何容易？但是韋爾奇不管這些，如果做不到，那部門負責人就自己走人。事情還沒完，還有第四年、第五年，年年如此。以至于有一年韋爾奇在一家小超市里購物被店老板認出，被追著問：韋爾奇先生，難道你真的是每年辭退排名最后10%的員工？

除了用C類末位10%的員工被淘汰來威脅你，同時他用豐厚的期權來誘惑每年20%的A類員工。由于GE股價持續(xù)上漲，而且，韋爾奇從不吝嗇期權，所以激勵的作用也是同樣巨大。在解雇他認為不稱職的員工的同時，韋爾奇卻愿意支付最高的薪資到處去尋找人才。同時大肆建造豪華的賓館和會議中心供員工使用。

在上世紀90年代中期，韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”原則被市場大加稱道。韋爾奇接任CEO后第一次參加華爾街分析師見面會時，就詳細談到了這個觀點：能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅持在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置，無論是精干、高效，還是成本控制、全球化經營等方面都是數(shù)一數(shù)二。

韋爾奇接任CEO后，立即著手“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，先從小規(guī)模做起，頭兩年就出售了71項業(yè)務和生產線，回籠資金后投資了118個“數(shù)一數(shù)二”的項目。

在行業(yè)的選擇上，韋爾奇確實只準備留下行業(yè)里“數(shù)一數(shù)二”的公司，但如果就這么簡單地理解，其實是未領會韋爾奇這一觀點的精華。韋爾奇在選擇去留上，不但看行業(yè)中的地位，也很看重資產的盈利能力。對于并非“數(shù)一數(shù)二”的部門，但盈利很好，就會通過收購交易來壯大它。而進入廣播電視行業(yè)更是如此，當時市場人士稱GE是“做燈泡的竟然去做電視”——對于廣播電視業(yè)，完全是一個全新的行業(yè)。從后來的利潤貢獻來看，GE的主要利潤來源是GE金融服務、醫(yī)療和廣播電視業(yè)。跟韋爾奇主政前的利潤構成完全不同。

后來，很快韋爾奇自己也認識到了局限性。有一次，一位上校告訴韋爾奇，“數(shù)一數(shù)二”的市場戰(zhàn)略可能會對GE有阻礙作用，壓抑GE的成長機遇。他說GE有眾多的高智商管理人員，這些人足以聰明到把他們的市場定義得非常狹窄，狹窄得他們可以穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)乇３肿　皵?shù)一數(shù)二”的位置。在美國市場，在醫(yī)療器械領域里，GE的CT機是“數(shù)一數(shù)二”，但放在整個醫(yī)療服務行業(yè)中，它還是很小的一小塊業(yè)務而已；而如果放在全球的市場里，它更是微乎其微了。所以后來韋爾奇雖然也貫徹“數(shù)一數(shù)二”原則，但更看重被GE并購的資產的行業(yè)前景和盈利性。

此外，韋爾奇在GE里創(chuàng)造的管理文化就是打破大企業(yè)所普遍具有的大企業(yè)病——官僚制度。他的愿望是將GE打造成“GE將比那些規(guī)模只有它的幾十分之一的公司更加士氣高昂，有更強的適應能力，具備更高的靈活性”。結果他做到了。事實上，GE是第一家在主流業(yè)務還很健康和盈利良好的情況下開始大規(guī)模整改以增強自身競爭力的公司。僅這一點，韋爾奇就非常地了不起。韋爾奇在本書的結尾，提出了作為一個CEO的二十多條經驗，大部分是如何消除公司的大企業(yè)病。

蘋果的喬布斯也非常討厭大企業(yè)病，他不相信公司做大后必然會陷入大企業(yè)病中，他也做到了。著名暢銷書作者馬爾科姆.格蘭德威爾在他的暢銷書《引爆點》一書中，也提到一個有趣的案例：一家叫做戈爾公司的創(chuàng)始人戈爾，在不斷的實踐中摸到一條規(guī)律：當工廠人數(shù)超過150人時，公司效率就開始下降。所以，每當工人數(shù)超過150人后，他就另建一個新廠——而這個新廠離原來的舊廠并不遠。韋爾奇的一個做法也很類似。他把很多大宗業(yè)務分割成相互獨立的小項目。每次分割后，他發(fā)現(xiàn)員工的精神狀態(tài)更好、更有活力。

韋爾奇的另一項偉大之處就是六西格瑪。對于大多數(shù)公司而言，每100萬次操作中平均出現(xiàn)差錯是3.5萬次，而如果達到了六西格瑪?shù)馁|量水平，則生產和服務程序中每100萬次操作中出現(xiàn)的差錯將少于3.4次。3.5萬次和3.4次，差距是巨大的，所以能節(jié)省大量開支，而不僅僅是“感覺良好”的利潤。

眼光獨到，有棄有取

但是，在他主政二十年期間，帶給GE營收和利潤飛躍的不單單是他灌輸給GE的文化和價值觀。他的資產管理能力，以及對行業(yè)未來的洞察力，筆者認為應該占了大半的功勞。

家用電器業(yè)務一直是公司的核心，也是GE最傳統(tǒng)的業(yè)務，但韋爾奇把電視機業(yè)務出售給法國湯姆遜公司，換取它的醫(yī)療業(yè)務。兩個當時頂級的CEO，水平高低立判——GE的醫(yī)療業(yè)務賺得盆滿缽滿，而湯姆遜的電視機很快陷入苦苦掙扎，最后破產。

在當時眾人還看好半導體時，韋爾奇卻只求能盡快脫手這一塊業(yè)務——他認為，這一行業(yè)是資本密集型行業(yè)，周期性太強，回報不高，完全不值得擁有，不如套現(xiàn)出這些資金去投資醫(yī)療設備和飛機引擎等回報率更高的行業(yè)。韋爾奇談起這點時還說，很幸運的是，其他CEO沒有意識到這一點，而把資金留在這里面，以致大大降低了他們的競爭力，并分散了他們在管理上的注意力。

除了出售這些回報率不高的行業(yè)外，韋爾奇的眼光還很獨到。他通過并購美國無線廣播公司（RCA）進入廣播電視業(yè)務。他判斷這個領域資本回報率高，現(xiàn)金流很充裕，有助于加強和擴張GE的其他業(yè)務。事實也證明了這一點。GE以63億美元買入RCA公司后，立即賣掉其中的跟廣播電視無關的其他業(yè)務，如地毯、很小的一家保險公司和唱片公司，回收了13億美元；隨后繼續(xù)出售其中的軍工業(yè)務，兩年后凈賺30億美元。

GE金融是增長發(fā)動機

然而，對GE貢獻最大的是GE金融服務公司。韋爾奇去GE信貸考察時，一貫認為一個企業(yè)最大的資產是優(yōu)秀的人才的他，發(fā)現(xiàn)GE信貸的管理人員素質并不高，雖然當時GE信貸盈利非常好，增長也很好。但他想到的卻是：GE信貸，僅僅依靠這幫人就能獲得如此高的利潤，如果這里全都是最一流的人才，它的利潤將可能高得可怕。隨后GE金融服務公司在他大力引進人才后，成為了GE公司增長發(fā)動機。GE金融服務公司在1978年時盈利6700萬美元，占GE利潤的5%左右，資產50億美元；到了2000年，盈利52億美元，占到GE總收入的41%，而資產達到了3700億美元。

不得不提的是，GE金融服務公司在2007年金融危機時也受到很大的沖擊。我們都知道巴菲特在金融危機期間曾經向通用電氣注資的事，雖然未曾看到具體情況，但據(jù)此可以判斷出GE金融服務公司的很多資產也大幅縮水。這一點值得投資者思考。巴菲特曾經大力抨擊這些可疑資產，說管理人員只按照當年收入和支出計算當年利潤，然后按照當年利潤提取大筆的獎金，而不管這些資產在未來時期內可能出現(xiàn)不良的風險。GE金融服務公司應該有不少資產是可疑類資產——這些資產當年賺取的收入計入當年的利潤，而在2007年，這些資產才被證明“有毒”，而不得不大幅減值。2009年時穆迪評級下調GE的評級至Aa2，之前GE一直擁有最高的AAA評級；在2012年時，穆迪繼續(xù)下調GE的評級至Aa3，原因就是GE金融服務仍然存在風險。考慮到這一點，韋爾奇在GE的成功要打一個小折扣。