品牌背后的故事總是很精彩

品牌是什么？簡單地說，品牌就是產品的靈魂。品牌幫助消費者做出選擇，因為它代表了可靠的品質、形象和售價。如果經過適當的營銷與刻意的營造，品牌甚至會觸發消費者強烈的情感認同，進而強化他們對產品的忠誠度，而這種忠誠度，甚至可以持續一輩子。因此，擁有品牌的公司，必須能夠掌握業務的重心，重視品牌價值，避免掉進盲目擴張、降價促銷，以及唐突地進行現代化等陷阱當中。芒格常以綠箭口香糖來舉例論證品牌的價值：很少會有人為了省那幾毛錢而把一片不知名的口香糖丟到嘴里去。

《品牌背后的故事——企業文化與全球品牌》 的作者艾爾布萊特·羅賽切選擇了18個全球知名品牌，通過講述和剖析它們的成長歷程，來說明企業成長、企業識別和品牌開發之間的緊密聯系。

亞洲除日本外普遍不重視品牌

亞洲國家除了日本，對于品牌的重視度遠遠不夠。中國雖然GDP總量已經居世界第二，但由于中間經歷了三十多年的計劃經濟，所以沒有出現全球知名品牌，還情有可原。但中國人的文化特色，注定了在我們國家創造出一個知名品牌的難度，不亞于獲得一個諾獎。

德國人的文化決定了它們的企業家在制造產品時，總是努力精益求精，對產品質量的追求到了極致的地步——沒有最好，只有更好。正是絕大部分德國企業家的這種價值觀才有可能出現一些知名品牌。知名品牌的產生也是一個金字塔結構——塔底是許許多多企業家追求產品質量的價值觀，往上是走出當地、走出德國的品牌，而塔頂是奔馳、奧迪和寶馬這樣的全球性品牌。創造一個知名品牌是極難的事，絕大多數企業都倒在半路上，或者僅存在于一個很小的區域內。

中國的企業大部分奔著利潤而去，僅有少部分企業遵循德國企業這種價值觀，所以能創造出一個知名品牌的概率極低。用德魯克的話來說：“創造價值是真實的，利潤不過是結果。”德國絕大部分企業都是類似德國雙立人這樣的追求：我們要做最好得的炊具，順便賺點錢——這是企業家的思維方式。而對于一個商人來說，做鞋還是做褲子并不重要，只要能賺錢就行，把鞋做好是為了賺更多的錢——利潤是目標，其余的都是手段。所以雙立人一口鍋要賣上千元，初次見到的人會很驚訝：這完全就是一個藝術品。緊接著就是疑問：就一口鍋，有必要做的這么極致么？這就是中國商人的典型價值觀。

所以仔細觀察國內的一些比較大的民營企業，也可以看出來這點。百度就是最大的假藥跳蚤市場，是體制壟斷的一個“毒瘤”——只要能賺錢而又不違法，它根本無所謂；而淘寶就是假貨的集散地，馬云有打擊之心卻從未有實際行動。

中國尤其缺乏品牌生存的商業文化土壤

一個國家的整體商業文化，對于企業識別以及品牌形象的塑造是有很大作用的。德國和日本的產品，代表的是卓越的設計與技術，以及可靠的品質，而這兩個國家的企業組織則屬于參與式的官僚體制。法國和意大利的產品以設計感、鑒賞力及創意聞名，而其企業通常屬于集權式的文化，即一種強調權威的制度，上級和下級的界定分明。雖然產品的設計令人贊嘆不已，但產品品質以及售后服務等差強人意。那中國呢？能不能歸咎于我們市場經濟開展的時間才三十多年？顯然不能。我國整個商業文化，以及幾千年傳承的文化，和目前的經濟制度和政治制度，決定了我們的企業文化——從這一角度來看，在可預見的未來里，我國是不會出現偉大的企業的。以前有投資者認為云南白藥和貴州茅臺是偉大的企業。云南白藥的產品在國外因含有對消費者有害成分而被禁止銷售——根本無視消費者健康的企業，當然不可能是偉大的企業；而貴州茅臺是一家國有企業——從未有一家國有企業能創造出一個國際性知名品牌的先例，貴州茅臺也只能在國內稱老大，打入國際市場，如果僅依靠這幾個政府任命的完全跟他們利益不相干的官員來經營，沒有任何可能。

這是國內一些價值投資者的一大誤區。他們學習了巴菲特的投資經驗后，認為買入并一直持有偉大的企業，是一種非常不錯的投資策略。姑且不論這種策略是否正確地理解了巴菲特的投資理論精髓——因為巴菲特對于100%控股的企業才會采用這種策略，而對于上市的企業，巴菲特也只是說華盛頓郵報等三家企業他永遠都不會拋售，不拋售并非基于回報而是基于商業的緣故。

買入并一直持有偉大的公司，這種策略值得謹慎的一個根本的原因是，我們很難事先預測出哪一家企業將會是偉大的公司；而如果一家企業已經被證明為偉大，投資者也要盡量保守——留出足夠的安全邊際，因為沒有幾家公司能一直偉大下去。

電子業和汽車業的品牌最為短命

《品牌背后的故事》出版于2004年底，當時諾基亞正是如日中天的時候，就如現在的蘋果。羅賽切也講述了諾基亞這個品牌的曲折歷程，最后說：“只要諾基亞繼續遵循其成功的不二法門——結合友好的科技與時髦的設計，那么，可以斷言，諾基亞這顆閃亮的星星未來仍然會持續發出耀眼的光芒?！?/p>

最早的諾基亞公司是制作衛生紙和膠鞋的，相信沒有幾個人想得到。1966年，芬蘭橡膠公司、芬蘭電力公司以及諾基亞林業與電力公司合并成現在的諾基亞集團公司。合并后規模變大了，利潤卻下降很多，公司不得不花了很長時間去協調與整合。1980年諾基亞開始生產數字電話交換機，直接與愛立信正面交鋒。1987年錯誤地收購了兩家電視機廠商，公司陷于破產境地，總裁凱拉莫為此自殺。上世紀90年代開始諾基亞專注于手機業務，把重心放在研發上，并且立足市場品牌建設以及營銷，終于成為當時市場的王者。

但是誰能料到諾基亞輝煌了十多年，就開始陷入困境，連續好幾年虧損而被微軟收購——雖然手機業仍然持續快速增長。2004年的蘋果剛開始嶄露頭角，五六年后成為電子業有史以來最偉大的公司。但是，又有誰能預料到十年后哪一家電子公司將勝出？哪一家成為第二個諾基亞？

電子業和汽車業是兩個品牌不耐久的行業。愛立信、諾基亞、IBM和惠普都是曾經首屈一指的品牌，但是巔峰過后，短短的十幾年就陷入困境?；萜詹粩嗖脝T，CEO頻繁更換，但公司狀況未見絲毫改觀。

偉大的企業也終難逃沒落的宿命？

猶如古代中國的王朝，雖然帝王專制制度必然使其逃不了滅亡的結局，但不妨礙其中一兩位杰出人物把王朝帶到一個頂峰。國際上幾乎所有的世界性知名品牌，背后都站著一位或兩位杰出企業家的天才和汗水。如果沒有開創元老的獨特眼光和野心，以及杰出的企業家才華，索尼到現在可能還在大阪修理收音機，樂高還在畢朗得做木材生意，耐克還在俄勒岡的森林里舉辦長跑比賽，而沃爾瑪則還在美國一個小鎮上經營小賣部。事實上，如果沒有這些創始者，大部分企業，包括可口可樂、迪士尼、麥當勞，早就退出市場了。

當品牌成功地打入市場、公司持續成長以后，創始的英雄人物終究要慢慢退場。其后，一板一眼、凡是按規矩來辦的制度開始建立并執行。有一些企業，比如耐克、GE等努力想建立罕見而偉大的企業家式的公司文化。但是絕大部分聘請來的接替企業CEO一職的人，在認股權的薪酬制度下，其命運已掌握在注重短期利益的經理人手里。

如果是家族性企業，這樣的問題甚至更嚴重。因為父輩的創業精神和企業家才華并不會遺傳給下一代。所以如果不是尋找外面的經理人來管理，衰敗的可能性更大。一個國家可以依靠一套很好的制度持續經營下去，但一家企業即使有一套很好的制度，由于企業在不斷地增長，也會很快地陷入大企業病，除非能尋找到合適的有才華的企業家。

微軟陷入大企業病后，即使蓋茨重新執掌，亦很難挽救，除非微軟能尋找到一個很好的企業家——這個企業家善于分配每年賺來的利潤，投資于未來極有發展前途的企業?？煽诳蓸芬彩浅笃髽I，但是它所處的是快速消費品行業，所以從目前來看，它似乎處于“末日永不會來的世界”，現在每一天全世界就賣出12億罐的可口可樂。公司的CEO認為可口可樂的潛力還早得很，他認為，“可口可樂的產品應該要比水來得更普及”。可口可樂的增長率已經降低到個位數。巧的是，微軟公司和可口可樂，6月2日的收盤價差不多，都收在40美元。微軟上一年的EPS是2.67美元，而可口可樂是1.87美元；但是微軟上一年分紅是0.99美元，而可口可樂是1.19美元。誰更值得看好？