上海家化重上路

一年來上海家化（600315.SH）紛爭不斷，先是董事長葛文耀退休，而后公司中高層人事變動頻繁，上海家化的股價在機構對葛文耀的懷念中下跌，在媒體摻和的口水戰中徘徊。

2014年，化妝品行業競爭更加激烈，諸多國際大牌進入中國市場，而且化妝品公司面臨著消費者的代際轉換和渠道變革的沖擊。平安和新任董事長謝文堅是否能使家化再造輝煌？

曾經的天時地利人和

有一派人的觀點是，上海家化離了葛文耀就失去了方向，將走向衰落。但梳理葛文耀治下的家化，其成功是天時、地利、人和共同作用的結果。

首先，化妝品這個行業由于地域文化和消費習慣問題，雖然前五名跨國公司占據了行業38%的份額，但在全球六大化妝品消費國，占據市場份額第一的并非總是這些巨頭，而是本土品牌：美國市占率第一的品牌是吉列（3.6%），資生堂集團銷售額在日本占比20.9%，在巴西是納特拉占有率達14.5%，在德國則是老牌企業拜爾斯道夫旗下的妮維雅占有6.7%的市場，在化妝品行業的發源地法國，歐萊雅占有率為6.3%。唯獨中國，由于人民生活水平發展和行業開放早等原因，跨國公司占有先機，而本土企業正憑借著天然草本的概念崛起。全球人均化妝品消費是36美元，較高的國家是法國和日本，其次是美國和德國，中國的人均消費額低于巴西和全球水平，為12美元，這給本土企業以機會。

上海家化具備一些成功的基因，脫胎于本土老字號，當中華牙膏、小護士等國內品牌被外資收購甚至消滅之時，六神卻占到了細分市場第一，說明公司具有很強的生命力。

1998年，上海家化的佰草集研制成功投放市場，2001年公司上市，之后的2004年和2005年公司業績卻連續下滑，表面看是為了佰草集鋪貨加大了費用投入，實際上另有蹊蹺。此時佰草集銷售額才幾千萬，費用卻突增1億多元，顯然難以解釋，更何況三亞萬豪酒店還顯示虧損。因此，公司業績下滑的真正目的是理清公司的產權，讓并列第一大股東的上實日化離場，以實現家化集團對上市公司的完全控制。股權分置改革之后，家化集團控股上市公司39.38%，此時葛文耀已經全盤掌控家化集團和上市公司。

當上海家化一邊理清治理結構一邊發展草本化妝品時，本土的另兩家同樣打造草本化妝品的企業成立了，珈藍和相宜本草。鄭春影領導下的珈藍先后創立了美素、自然堂、雅格麗白、醫婷四個個性鮮明的品牌，從低線城市向一二線城市進軍，2013年銷售額已經突破50億元。而相宜本草借助資本的力量，準確定位，又很好的利用了電商和屈臣氏等現代渠道，十年間從零發展到單品牌20億元銷售額。兩家企業的成功，反而折射了上海家化的固步自封。

2011年，上海家化成為上海市國企改革的先導示范，中國平安旗下的平浦投資耗資70億收購家化集團，此后公司陷入爭議。但2011-2013年，家化的收入和凈利潤復合增長分別為14.8%和72%，既有兩大業務線六神和佰草集進入收獲期的天時、地利因素，也是股權激勵后的人和結果。

與業務發展并行的公司治理上的沖突，先是曲建寧離職，撐起利潤的兩大支柱佰草集和大眾消費品（六神）的黃震和葉偉敏卻被壓制；而后禍起海鷗表，葛文耀公開與平安的矛盾。平安投資一家企業都是要形成一定的協同效應，將其市值做大再逐步變現，這是由保險資金的性質決定的，保險資金久期長，其回報率必須與負債成本相匹配。葛文耀有復興民族老品牌的情懷，無可厚非，但是雙妹和海鷗兩個品牌都不是家化能消化的。首先，它們都是奢侈品，銷量不大，單品價值量高，培育和塑造品牌內涵需要意見領袖和名人為其背書，耗資耗時。比如歐萊雅的品牌升級之路靠的是收購蘭蔻。而雙妹，有的只是老上海名媛的記憶，當代主流消費者很難“代入”。再看機械手表，海鷗憑借陀飛輪有了復蘇的跡象，然而看看擁有最多奢侈手表品牌的歷峰（Richemont）就可發現，旗下七大制表品牌全球銷售額29.86億歐元，稅前利潤率26%；有同樣業務線的LVMH機械表和珠寶部門銷售額相仿，單店營收1400萬歐元。這些數據如果分攤到一個品牌上，銷售額很小。如果海鷗表走奢侈品，免不了初期的巨額投入，換來的銷售額乃至盈利遙遙無期；如果走平價路線，也很難超過時計寶（單店銷售也就22萬元）。

2013年的上海家化體現出竭澤而漁的特征：產品研發斷層，收入增長乏力，渠道壓貨，費用控制嚴苛。

以國際企業為標桿重新定位

目前，家化內部要梳理管理流程，外部則面臨渠道變革。

產品力、品牌定位和渠道能力構成了消費品公司成功的三要素，過去十幾年傷害家化證明了自身具備較強的產品力，現在面臨的就是如何順應渠道變革和新消費人群多變的偏好。

首先看產品力和品牌定位，家化涉及化妝品、個人護理、家居護理三大類，避開生命周期短、研發投入大的彩妝。

公司挖掘新品后執行力不夠，導致高夫發展緩慢。男士護膚是成長性品類，咨詢機構預期行業規模將由2013年的75億元增長至2018年的150億元左右，高夫目前市場占有率7%，市場排名第四。過去三年渠道擴張過于粗放，2013年以來進行調整，發展更偏向流通渠道，資源投入將更加明確。

再看渠道能力，能否順應渠道變革，并推出適合渠道特點的產品，并強力執行下去，是家化在后葛文耀時代成功的關鍵所在。過去幾年，國內化妝品彎道超車的關鍵有兩點，第一是抓住草本概念推出適合本土的產品，第二就是避開強手如林的一二線百貨渠道，從三四線城市專賣店和連鎖渠道鋪開，再圖向上發展，珈藍的自然堂是成功典范，78%的銷售來源于三線以下城市。然而，從低線市場往一二線城市發展面臨著品牌力單薄的障礙。而上海家化的佰草集不必擔心這一點，因為其定位就是中高端，建立了清新、自然、健康的品牌形象。不過，佰草集有“起了大早趕了晚集”的遺憾，即銷售額被后起的相宜本草全面超越，在新渠道上停滯不前。化妝品每個產品都有容量天花板，5億-10億元規模代表主要渠道的覆蓋已完成；10億-20億元規模代表主渠道覆蓋完成并開始進行精細化管理，子渠道、輔助渠道產生；20億-50億元規模代表新的品類、新的品牌、新的渠道、新的營銷模式的創新。目前，佰草集主要依靠百貨渠道，20億元就是短期的天花板，更何況化妝品本身的渠道變遷十分迅速。

化妝品零售渠道主要包括商超渠道、專營店、百貨商店、電商、直銷等。國際化妝品渠道結構相對穩定，中國市場的渠道結構正在經歷快速調整。首先，現代化妝品專營店和電商快速搶占傳統商超的份額；其次，客流購買轉化率停滯不前，顧客忠誠度和投入產出比下降。根據Euromonitor的數據，2006年至2012年，專營店渠道由11.3%上升至15.5%，零售額達310億元；網絡渠道占比由0.7%上升至13.1%，零售額達260億元。預計五年內，國內化妝品渠道將變成現代化妝品專營店和電商各占30%的局面。

而作為中高端化妝品主力渠道的百貨店，仍有其生命力。根據中怡康對中國13個一、二線城市百貨商場化妝品專柜的月度零售監測結果顯示，2013年，百貨渠道零售額188億元，同比增長6.1%，但零售量同比增速為-1.8%。零售量同比負增長的原因主要由于中端和低端品牌零售份額下滑。其中，中端品牌零售份額由51.3%下滑至48.7%，而高端品牌的零售份額已經占據整體市場的45.3%。百貨渠道在布局上對中高端及高端品牌有需求，而品牌商也有在百貨渠道提升知名度的需要，因此百貨渠道的份額下降不會很明顯。不過，2014年前8個月，全國重點50家大型零售企業化妝品銷售增長3.9%，低于10.7%的化妝品全國社會零售額增速。

面對渠道變革，葛文耀推出奢侈品牌，往小眾市場勇攀高峰，結果雙妹連續虧損，更換了五個總經理。謝文堅則依托佰草集的品牌背書，推出適合新渠道的新品，如一花一木和典萃。

電商是不可忽視的環節，過去幾年相宜本草在電商和屈臣氏（品牌銷售額排名前十）渠道上做得風生水起，就很好處理了線上專供和線下產品的關系。佰草集計劃到2018年電商渠道占比可達20%，打通線上和線下。

平安給家化的目標是成為國際一流綜合日化企業，內生增長五年要做到100億元銷售，再通過并購增加20億元，公司現有的品類通過渠道和產品創新，可以實現收入規模邁上新臺階。如果能借助資本力量在新品和渠道延展上有所作為，則可提高家化品牌的牽引力，在國內市場更有作為。