日本怎樣玩轉便利店

鄶春蕾

如今，便利店越來越成為城市社區(qū)消費的新趨勢。今年初，中國連鎖經營協(xié)會與野村綜研發(fā)布的報告顯示，2012年中國便利店銷售規(guī)模實現(xiàn)了17%的增長，遠遠高出百貨、大賣場等大型業(yè)態(tài)的增速，單店毛利率為26.2%。但是，中國便利店單店表現(xiàn)遜于日本和美國。日本便利店單店平均面積僅比中國多出38%，但是單店日銷售額卻是中國的7倍多。今年是日本便利店誕生40周年，其著名品牌7-11、羅森、全家都已達到萬家以上規(guī)模，并積極拓展海外市場。日本便利店經營之道的經驗教訓有何啟示？

目前，日本國內的便利店鋪數量已達5萬家以上，其中7-11、羅森和全家市場份額分別占37%、20%和17%。國土狹小及高度競爭，導致日本國內便利店高度飽和。日系便利店巨頭，很早便將目光投向海外。最近，日系便利店更將其戰(zhàn)略，集中在東北亞、東南亞兩大經濟崛起的板塊。

羅森是較早進入中國的連鎖便利店之一。1996年，上海華聯(lián)羅森有限公司成立。在日本國內，羅森有11130家店鋪。在其他國家，羅森店鋪很少。截至2013年11月，羅森通過直接投資，在中國共建立了378家店鋪，主要集中在上海、重慶和大連三地。在中國市場，羅森主攻年輕消費層，他們通過調查確定，中國新生代中日本動漫信奉者甚眾，于是把產品銷售定位在年輕消費者。羅森的戰(zhàn)略是，在中國市場，與日本同步投放動漫產品。通過動漫拓展中國年輕消費者獲得奇效。這是因為，在中國，便利店的利用者，以年輕人、白領為主，他們固然對商品品質、服務態(tài)度在意，但更重要的是，品牌特色才會讓他們印象深刻。

全家在中國采取的市場戰(zhàn)略可以用以下四點概括，即“友善接待”、“一塵不染”、“高端品質”及“追求鮮度”。與羅森不同，全家在國外采取以量取勝的戰(zhàn)略，迄今為止，多集中在韓國及臺灣地區(qū)。在韓國、臺灣地區(qū)，全家分別擁有8062、2858家店鋪。全家以連鎖加盟經營模式為主。在中國大陸市場，全家主要在上海、廣州及四川三個地區(qū)擴展其店鋪。截至2013年8月，全家在中國共有加盟店979家。但其中國戰(zhàn)略，并未如其計劃順利展開。

在國外開店數量最多的要數7-11。截至2013年8月共有海外加盟店35036家。7-11以雄厚的國內市場份額做基礎，采取加盟方式擴大國外店鋪數量。不過7-11主攻市場在美國、泰國、韓國等國家，在中國開店數量并不算多，且主要集中在北京、天津和四川三地。截至2013年8月，在中國共有1917家加盟店。

進入國外市場時，既保留自我，又因地制宜，是日系連鎖便利店成功的不二法門。鑒于各國對便利店需求不同，無法照搬日本國內經營項目。但同時，日系便利店所擁有的品牌，仍須結合各所在國市場做相應調整，同時保留國外消費者歡迎的日系產品。日系企業(yè)投入日本本土品牌時，都會在建立店鋪前，結合當地飲食文化特點，重新策劃。 日系連鎖便利店的食品銷售戰(zhàn)略，均貫徹了飲食風格“入鄉(xiāng)隨俗”以及“日系服務最大化”這兩大策略。當然，這兩大戰(zhàn)略的實施前提，是大量調查，并對自己公司的know-how的精確把握。

如何提高現(xiàn)存國外店鋪的銷售額，是日系便利店的重要課題。國外日系便利店效率低下，是其營業(yè)額無法提高的原因。因此，職員培訓對國外日系便利店是一個非常關鍵的要素。可以說，是否能在國外日系便利店貫徹精確、依照程序的服務，是其成功的關鍵。日本本土便利店在人員采用上，須經統(tǒng)一培訓才能上崗，工作時，所有職員采取統(tǒng)一標準，待客接物有明確程序，店員按程序及固定工作模式提供服務。這一點，包括中國店鋪在內的日系海外店鋪，是否可成功引進日本國內的培訓方式，值得思考。在信息收集、產品管理、物流配送方面，日本本土可以做到安全、細致、明確、準確，能夠貫徹統(tǒng)一標準是其主要原因。當然國外店鋪因當地市場環(huán)境不同，某些方面難以實現(xiàn)日本標準，但如員工管理、信息收集、物流配送都能夠形成一體化管理，那么效率自然可能提升，也可提高日系海外店鋪的營業(yè)額。