中國企業(yè)如何幸福？

在越來越激烈的競爭中，我國絕大多數(shù)企業(yè)存在為了生存而追求短期效益，無暇顧及員工的幸福感。而與此同時，西方強(qiáng)勢管理文化和模式，在我國逐漸出現(xiàn)“水土不服”現(xiàn)象。信息時代的到來，更使員工幸福感和企業(yè)幸福管理成為焦點。在此情況下，我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行幸福管理？

實現(xiàn)不同層次的幸福

西方心理學(xué)家塞利格曼（Martin E.P. Seligman），在其著作《真實的幸福》（Authentic Happiness）一書中將人的情緒分為積極與消極兩類，幸福位于積極情緒類中，它被詳細(xì)的分成兩個種類：生理（主觀）幸福和心理幸福。包括對現(xiàn)在、過去和未來的身心二元在不同需求階段中的辯證統(tǒng)一，處在不同階段的人對于幸福的理解是不同的。因此，企業(yè)構(gòu)建幸福管理，實際上就是對員工需求的不同層次實施幸福管理。

2012年商業(yè)評論雜志發(fā)布的《中國企業(yè)員工幸福白皮書》中指出，影響中國員工主觀幸福有七大維度：公司聲譽(yù)、人際關(guān)系、對工作的掌控度、工作的意義感、職業(yè)安全、成長以及全面薪酬。從中可以看出，員工主觀幸福的來源傾向于物質(zhì)刺激和情感滿足。西方企業(yè)管理模式對員工情緒管理追求二者平衡，但這種平衡機(jī)制無法適應(yīng)我國企業(yè)。

一方面，正性情緒能夠有效增加員工的幸福感，降低負(fù)性情緒，但負(fù)性情緒也能降低員工的幸福感，導(dǎo)致組織在一定時間內(nèi)處在萎靡中，短時間內(nèi)競爭力銳減。這種消極情緒會根據(jù)企業(yè)所處的不同情景而隨機(jī)迸發(fā)，間接誘發(fā)企業(yè)人力資源流失和組織效率降低，使企業(yè)運營風(fēng)險提高。

另一方面，容易感受到正性情緒的人，同樣容易感受到負(fù)性情緒，當(dāng)負(fù)性情緒來臨時候，我國企業(yè)需要的是戰(zhàn)勝這種情緒，并非平衡。而平衡這兩種情緒需要外部物質(zhì)刺激，企業(yè)資源又十分有限，伴隨長期以來的功利主義價值觀，難免造成企業(yè)激勵機(jī)制惡性循環(huán)。

一言以蔽之，我國大量資源有限、仍處在生理需要和安全需要階段的企業(yè)，顯然缺乏滿足員工幸福（精神）的條件。在此情況下，如何實施幸福管理呢？美國的企業(yè)也曾面臨同樣的問題，美國學(xué)者戴維斯就美國情況早在1995年就做了相關(guān)研究（圖1）。

如圖1所示，戴維斯確定的指出：“人們的需求層次是伴隨社會發(fā)展而不斷變化的。”芮芙等人在戴維斯研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提出：幸福是通過充分發(fā)揮自身潛能而達(dá)到的完美體驗，同時隨著知識和閱歷的增長不斷提高，人們的潛能可以提高，進(jìn)而可以享受的幸福階段也不同。芮芙等人的研究與我國自古倡導(dǎo)的幸福觀逐漸吻合，幸福實際上就是身心二元相統(tǒng)一。

西方行為學(xué)家認(rèn)為，組織多數(shù)人的需求層次，與企業(yè)的發(fā)展水平也密切相關(guān)。西方的中小企業(yè)，顯然是員工生理需求和安全需求占人數(shù)所占比例很高，所處社會層級較低且追求內(nèi)容直接，而企業(yè)規(guī)模較大、競爭力較強(qiáng)時，員工需求趨勢則趨向戴維斯的研究結(jié)果。我國與西方相比，最大的特殊性在于處在任何需求層次的員工，都追求心理（精神）幸福和自我實現(xiàn)。這是我國身心二元融合的歷史文化所致，所以我國企業(yè)施行幸福管理時，首先要在企業(yè)制度中構(gòu)建中，考慮如何滿足員工不同階段的生理、心理（精神）方面對幸福的需要，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)幸福管理的制度。

“塑心”的，持續(xù)的管理

不同以往，幸福管理的制度是一種更關(guān)注人性的管理模式，它需要更開放的組織結(jié)構(gòu)，并突出精神和情感的重要作用，可以說幸福管理是一項“塑心”的持續(xù)管理過程。構(gòu)建企業(yè)幸福管理的制度，著重包括以下六個方面的內(nèi)容。

快樂工作

哈佛大學(xué)做過一項研究發(fā)現(xiàn)，員工滿意度提高5%，會連帶提升11.9%的外部客戶滿意度和2.5%的企業(yè)效益。所以，現(xiàn)代企業(yè)若想實現(xiàn)員工更高效率的工作，就要建立一個以正向情緒為主導(dǎo)的幸福組織。

快樂工作的背后有一套復(fù)雜的心里形成過程。只依靠員工自身去調(diào)整，就會出現(xiàn)不同程度的偏差，這就需要組織建立學(xué)習(xí)創(chuàng)新機(jī)制和分享激勵機(jī)制，在自我意識階段實施激勵，使其形成正性情緒。

企業(yè)建立幸福管理的制度首先要考慮到制度是否對員工意識和行為習(xí)慣有激勵。例如美國聯(lián)邦快遞公司，每一個員工都有每年可以得到2500美金，用于自我學(xué)習(xí)，甚至能夠通過學(xué)習(xí)競聘更高的職位。在團(tuán)隊中突出公平、公正，在面對壓力時，鼓勵團(tuán)隊勇于開拓，建立快樂工作的文化氛圍，將員工與企業(yè)的發(fā)展緊密相連。

共同富裕

團(tuán)隊中降低兩級分化能夠增強(qiáng)團(tuán)隊之間的凝聚力，組建具有競爭力的團(tuán)隊。例如蒙牛集團(tuán)董事長牛根生，曾經(jīng)在伊利集團(tuán)擔(dān)任總經(jīng)理的時候，就曾退掉公司配備的奔馳轎車，而將其購買成同一款式的幾輛低端汽車，將其分給團(tuán)隊成員。實現(xiàn)共同富裕，使團(tuán)隊內(nèi)成員獲得來自心靈的激勵。

“共同”不僅是財富公平，還要考慮風(fēng)險共擔(dān)和成果共享。我國自古有句諺語：“有福共享，有難同當(dāng)。”這種豪氣中的情感，恰是企業(yè)文化中組織所欠缺的，這源于追求效率的企業(yè)不希望員工有任何要求，因為這些要求代表著成本和負(fù)責(zé)人責(zé)任，以至于組織遇到問題時總是相互推諉。

團(tuán)隊公擔(dān)風(fēng)險和共享成果可以增強(qiáng)組織凝聚力，培養(yǎng)這種凝聚力需要要相對寬松的組織制度和足夠豐富的企業(yè)資源，允許團(tuán)隊犯錯，并鼓勵其共同承擔(dān)風(fēng)險。不運用放權(quán)式管理，這種結(jié)構(gòu)是無法形成的。

所以，幸福管理的制度的基礎(chǔ)，就是使用放權(quán)式管理手段，施行部門獨立制，共享收益也共擔(dān)風(fēng)險，并且力求消除兩極分化帶來的過分收入差距，鼓勵團(tuán)隊領(lǐng)袖與成員分享成功，正所謂“身先士卒”，在企業(yè)幸福的管理制度中，領(lǐng)導(dǎo)一定是服務(wù)團(tuán)隊的“教練”，絕非凌駕于團(tuán)隊之上的管理者。這就與傳統(tǒng)企業(yè)管理觀出現(xiàn)了本質(zhì)的區(qū)別。

共同發(fā)展

我國以集體文化而聞名，企業(yè)的文化應(yīng)更加強(qiáng)調(diào)集體的共同發(fā)展，這種發(fā)展是上下一體的。與非某些企業(yè)家所倡導(dǎo)的“神仙員工”說相反，幸福企業(yè)的管理制度，應(yīng)提倡“神仙領(lǐng)導(dǎo)”，即領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)為團(tuán)隊提供無私支持、不求回報和服務(wù)員工，并以此建立團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊成員之間的感情。

在雇傭關(guān)系中，若無情感基礎(chǔ)，團(tuán)隊成員不可能無私奉獻(xiàn)是。而情感內(nèi)涵的培養(yǎng)，一定是企業(yè)制度和文化構(gòu)成的，并非管理層口述。到目前為止，我國民營企業(yè)普遍有一種“父母觀”，即企業(yè)像父母一樣養(yǎng)活著員工，員工就應(yīng)像子女一樣向企業(yè)回饋自己勞動成果，父母強(qiáng)大了，員工依然要一如既往，無私奉獻(xiàn)。這種管理觀就是錯誤的，也不可能實現(xiàn)幸福管理，團(tuán)隊工作效率一定不高。同時，我國絕大多數(shù)民營企業(yè)只單向地對員工輸出物質(zhì)資源，這很難讓員工感受到企業(yè)是重視他們發(fā)展和成長的。

實現(xiàn)組織共同發(fā)展，必須讓員工感受到，他們是受到尊敬的，企業(yè)是在幫助其成長的，這也就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所提出的發(fā)展愿景，員工是認(rèn)同的；員工培訓(xùn)制度、團(tuán)隊激勵制度和制度環(huán)境中有起碼的寬容，鼓勵團(tuán)隊共同發(fā)展，同時鼓勵普通員工責(zé)任意識。在團(tuán)隊中還要有精神領(lǐng)袖（領(lǐng)導(dǎo)），他一定是具有貴族精神、高尚勞動愿望的，這種素質(zhì)與組織制度相匹配，就構(gòu)成了企業(yè)人力資本幸福激勵制度的基礎(chǔ)。

受到尊敬

員工在企業(yè)受尊敬程度，能夠讓員工清晰的感覺到自身價值。

孫子兵法第十篇地形篇中指出：“視卒如嬰兒，故可以與之赴深溪；視卒如愛子，故可與之俱死。厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也。”也就是說，管理者對待員工像對待嬰兒一樣，員工就可與之共患難；對待員工像對待自己的兒子一樣，員工就可與之共生死。這就充分說明了尊重和情感付出的重要性，但要有度，因為過度溺愛就無法嚴(yán)格要求，使其違犯制度不能懲治，就像嬌慣的子女，無法在市場競爭中發(fā)揮作用。如何使員工感受尊重，又不過分溺愛？

西方系統(tǒng)管理學(xué)學(xué)者巴納德和 "布蘭佳的觀點是有提示性的，巴納德指出：“企業(yè)應(yīng)運用制度尊重員工。”包括：1.尊重人才才能的制度；2.公平性原則；3.資源合理配置；4.在企業(yè)文化中強(qiáng)調(diào)平等、民主，淡化權(quán)利和利益分配中的層級色彩；5.尊重員工個性。肯 "布蘭佳在《一分鐘經(jīng)理》一書中也提出，“回饋是冠軍的早餐。”這就要求管理者對于員工要真誠并信賴員工，同時做到：1.傾聽，不帶批評；2.允許差異性，不指責(zé)；3.充分肯定員工的優(yōu)點和成績；4.任何事都以積極的心態(tài)引導(dǎo)員工；5.帶著動之以情的關(guān)懷心，充分與員工溝通和交流，并告知自己真正的想法。

從二人的觀點中，可以看出，若建設(shè)企業(yè)的幸福管理制度，管理者決不能將員工視為工具。所以企業(yè)的長治久安，要在制度設(shè)計中從尊重員工這個維度來考慮制度的寬容性。

長壽企業(yè)

本文所指的長壽企業(yè)分為兩個維度，一是員工身心的安全和健康；二是企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。員工的安全和健康對企業(yè)發(fā)展具有重要作用。在血淋淋的生產(chǎn)事故突然發(fā)生時，人們才深刻的發(fā)現(xiàn)，原來突然事故離我們的生活如此之近，對企業(yè)的生存也是致命打擊。

在員工的健康中，心理健康由職業(yè)壓力感、職業(yè)倦怠感、職業(yè)方向感、組織歸屬感和人際親和感五個方面的因素組成，任何一個方面出現(xiàn)問題，都可能造成嚴(yán)重后果。富士康集團(tuán)2013年的“十三跳”事件，讓這個中國最大的代工集團(tuán)，陷入百口莫辯的尷尬困境，就是一個慘痛的例子。

在企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)方面，學(xué)界著名學(xué)者德赫斯在其著作《長壽公司：商業(yè)“競爭風(fēng)暴”中的生存方式》一書中指出長壽企業(yè)所具有的普遍特征為：對于外部市場環(huán)境變化有充分的敏感性；企業(yè)員工對企業(yè)有歸屬感，把企業(yè)看成家，形成利益共同體，同時企業(yè)對社會有社會責(zé)任；制度的寬容性，特別體現(xiàn)在“集權(quán)”還是“放權(quán)”兩種管理模式中，顯然幸福感強(qiáng)的企業(yè)需要實行放權(quán)式管理，同時在業(yè)務(wù)拓展和產(chǎn)品研發(fā)過程，信任團(tuán)隊，允許犯錯；足夠的風(fēng)險承受力。

這方面做得比較好的亞洲國家是日本，日本家族式企業(yè)普遍施行的“終身雇傭制”和“年功序列制”將員工看做家人，并以“收養(yǎng)”的方式加深這種情感，如日本國立銀行創(chuàng)辦人澀澤榮一甚至收養(yǎng)過只小自己兩歲的“義子”。在這樣的家族式企業(yè)中，極其容易形成員工“家”的情感依托，并通過這種感情實現(xiàn)員工激勵。

可以看出，長壽企業(yè)這對企業(yè)和員工兩個維度都有要求。企業(yè)強(qiáng)大的同時也重視員工，能夠為員工創(chuàng)造歸屬感，這種歸屬感被放大成幸福感，同時團(tuán)隊又是每個人的保障和后盾，使員工對企業(yè)充滿信心，不懼怕風(fēng)險。

幸福的領(lǐng)導(dǎo)力與文化

費爾巴哈曾說過：“生活和幸福本來就是同一個東西。生活中一切追求，至少一切健全的追求都是對于幸福的追求。”在我國，一方面幸福本身需要員工內(nèi)在和外在雙重感知，另一方面，企業(yè)幸福的管理模式需要依靠企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力引領(lǐng)。

企業(yè)家的幸福程度越高，則精神狀態(tài)和情緒體驗就更積極、更加正面，能夠帶給員工的正性情緒就越多。而企業(yè)家對其所在地的制度環(huán)境評價越高，其幸福感就越強(qiáng)。與此同時，企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展前景、行業(yè)規(guī)模、本企業(yè)的盈利狀況、企業(yè)成長動力等因素也制約著企業(yè)家的幸福感。

幸福的企業(yè)文化首先應(yīng)是管理者和員工共同信奉的宗旨（愿景）。我國早在先秦時期，就曾提出“五福（長壽、富貴、康寧、好德、善終）”，這個基礎(chǔ)上，處在不同需求階段的人們，早就對其不同的理解，這“五福”實際上就是我國群眾對幸福的認(rèn)識，可以將其作為培養(yǎng)基層員工幸福感的目標(biāo)。

馬克思曾指出：“正因勞動創(chuàng)造價值，所以勞動才是幸福的源泉”。即便員工沒有人人都實現(xiàn)物質(zhì)生產(chǎn)的資本積累，但人們也可以通過勞動與精神生活的高度統(tǒng)一來獲得幸福。企業(yè)的幸福管理文化構(gòu)建的另一個重要因素，就是如何實現(xiàn)勞動與精神的辯證統(tǒng)一。

對于高級管理者來說，《易經(jīng) "坤卦》中曾指出：“地勢坤，君子以厚德載物。”所以管理者的領(lǐng)導(dǎo)模式和高尚的品德，是培育企業(yè)幸福文化的核心來源，并以此來鼓勵員工在勞動中獲得“五福”。信息時代下，如何能夠?qū)⒕駢毫εc勞動動力相結(jié)合，是管理者和員工要共同面對的新問題。