陡峭攀巖： 通往正確戰略的最快途徑

如果我們明白，我們必須懂得什么，才能夠采取適當的行動，那么我們便可以有條不紊地走上戰略開發的全新道路。這樣一來，傳統方法中大量的方法步驟，就會變得多余。這將使通常所需的戰略開發時間減少90%。

傳統的方法越來越不合時宜，而且更加頻繁地將其直接引向錯誤的方向。傳統的符合復雜性要求的陡峭攀巖策略及其工具為組織管理開辟了新的可能性。陡峭攀巖的關鍵因素是：正確、迅速、精確和連貫。

我將陡峭攀巖稱為通往正確戰略的最快速最直接的途徑。“陡峭攀巖”這個概念來源于我的休閑愛好——登山，在登山中，這個概念表示通往頂峰的最直接的途徑。

一個快速且準確達到目標的方法

早在1977年，當我擔任圣加侖管理中心基金會董事時，就已經創造了互動合作——尤其是與高層管理團隊的互動合作的全新方法論。

在初次使用中，我們創造了“Workshop方法”，這在當時是相當罕見的。

這個方法與當時傳統的咨詢是完全不同的，因為它面對的是兩種完全不同類型的知識——分別來自從組織內部和外部。

早在1978年春天，第一次機遇就降臨了，這個機遇就是與最知名的瑞士保險公司的八位上級領導共同使用此方法。

目的是共同確定目標、設定程序和績效考核體系。

該方法帶來的成功遠遠超過我們的最高期待，因為僅僅一天半，總體結果就已經基本呈現。

如果使用當時的傳統方法，本來需要數月的時間。

該方法的科學依據和方法論我已經——早在組織和人員開發的當前形式出現之前——于1972年至1976年間在我的博士論文和大學授課資格論文中擬定出來，我在論文中已經研發了在國家研究項目框架內設計復雜社會技術的全面的方法論，簡稱為“系統方法論”。

晚餐期間的戰略

在下文中我將對一個方法加以完善，并稱之為“戰略：陡峭攀巖”。該方法最重要的一次試驗是在一次晚餐中進行的，當時我正在與20世紀80年代初最成功的企業家之一在維也納一家餐館里吃飯。

他從無到有把一個企業建立起來，當時企業員工人數近1000名。他之所以邀請我，是因為他想要知道到，“戰略”究竟是什么。

在和他的談話過程中，菜單背面出現了我的最佳戰略之一，這個戰略在之后的兩年中為他的一個業務領域贏得了全球市場地位。

在我們談話的最后，這位企業家帶走了這張菜單，菜單上有我為了給他解釋順便畫下的G對當時的方法的懷疑

在1982年至1984年間我們的大型戰略項目之一經受了一次慘痛經歷之后，我在1984年對該方法進行了第一次系統性測試。跟今天常見情況一樣，當時我們的戰略工作以確定機遇和風險的SWOT分析開始。一共大約100名高層管理人員被分到整個戰略項目中的八至十個主題團隊中。

根據這個項目，大約有六個文件夾僅僅針對其環境信息做了嫻熟的分析工作。這些小組的這項工作橫跨了整個過程的第一季度，整個過程共持續約12個月。因此，當時人們認為，按照這家公司的規模和復雜性，這個過程應該會非常快，因為管理者們除了他們的日常業務之外，必須開發此戰略。日常工作不能暫停。

該項目是一個巨大的成功典范，也是一次方法上的突破。最后，所有小組一致采納該結果，這是該企業非常成功的階段的開始，特別是企業國際化的開始。

人們真正需要的是什么樣的戰略？

我問自己關于這個項目的問題，回顧過去，到底多少勞動力成本是真正必要的？難道真的沒有更快更簡單的方法了嗎？眼前浮現出我作為業余登山者時看到的差別：喜馬拉雅山的典型大探險隊帶著數百根繩子登山，和后來快速登山的阿爾卑斯山風格的小繩隊形成了對比。

另一個想法來自控制論的研究結果，尤其來自英國神經控制論專家羅斯 · 艾什比（Ross W. Ashby）的關鍵變量理論。

該理論證明，生物體為其存活和生存能力的維持，必須對特定的一組所謂的“關鍵變量”保持控制，并通過其調節系統對外界可以想象的干擾進行屏蔽——包括至今為止仍未被發掘的干擾。例如，屬于一個人的“關鍵變量”的其他因素包括脈搏率、血糖量、血液中的氧含量等。這些變量和它們變化的限度范圍決定了生物體的健康狀況。當時的想法是，也許商業企業以及其他組織也有類似的東西。

應用于企業的控制論：CPC復合體

在我看來，這更加印證了一個想法，即僅僅將它和它的所有結果一起應用于戰略方法論，因為我在對上面提及的戰略項目的反應中發現，對于擬定戰略本身，我們最后實際所需的數據甚至不到已占有數據的10%。反過來，這又是人類大腦工作原理的典型特征。同樣地，大腦只加工可用信息中的一個最小的部分，并且只將這些信息轉化為行為相關信息。但是很遺憾，我們無法說明這10%的數據是哪部分。這也正是我想解決的問題。

其中一個結果我曾經稱之為核心性能控制CPC概念，這個概念將企業的“關鍵變量”劃分為六個決定性的關鍵變量。它們是市場定位、創新績效、生產力、對適宜人群的吸引力、流動性和贏利能力。

我的觀點曾經是：只要這些變量得到控制，企業將蓬勃發展。所以，我必須首先尋找那些對這六個核心變量產生直接影響的相關信息。

戰略開發的“進–出–進”邏輯

這是我的陡峭攀巖方法的重要組成部分之一，以一個特殊的邏輯為基礎，我將其命名為“進–出–進”邏輯。核心性能控制的這六個關鍵變量決定了維持生存能力所必需的企業的精神世界，高層管理者必須對企業精神世界進行控制和維護。為此，CPC同時也解釋了重要信息，目的是在當今的條件下完成好這項具有挑戰性的任務。這些信息優勢來自于企業內部，但大部分來自于企業的外部環境。

在圖1的左半部分，CPC就像一個房間的六扇窗，人們通過它們望向外部天空的每個方向，從那里發現控制這六個變量的重要信息。在圖1的右半部分，CPC被嵌入我的環境模型中，這些信息就來源于與此。CPC不僅解釋了重要信息是什么，它們同時還是容納和整理這些信息的正確的人

以前持續許多個月的分析工作，現在通過這個方法步驟，我可以在幾天之內通過一個妥善組織的工作會議來完成。但前提條件是，在企業中發揮影響力的人是正確的，他們能夠很好地勝任其工作。這是一個關鍵的條件。

但其實這并不難，因為只需要幾個關鍵人物。

這個方法的優點是，不僅使得可用知識被完整并最高效地加以利用，而且戰略地圖上作為副產品的“白色斑點”，即非知識，以一種“無痛”的，或者說保存顏面的方式公之于眾，并且常常立刻被除去。

在多數情況下，參與者會自己發現這個問題，并且為了下一次討論的順利進行，常常在一次工作會議中就已經進行必要的搜索以獲取缺失的信息。

閃電決策

陡峭攀巖的下一個步驟幾乎是自己出現的。通過該方法形成的信息，結合現有知識和參與者的經驗，通常也能立刻做出決策，因為相關負責人就在現場。雖然快速決策并非一直都是對的。但如果這建立在足夠的經驗和正確傳播的信息的基礎之上，那么這些決策也是可能的，而且更多情況下是必要的。

您可以將該過程的各階段“尋找–發現–決策”替換到一個圓形革命性過程中，它們之間的互補非常和諧，甚至連高層管理者也帶著激情參與進來，而這樣自發參與戰略過程的激情，在傳統的方法中是很難被調動起來的。

這樣一來，如此典型的、通常無法解決的困難——與高層管理者協調時間——降到了最低程度。按照傳統行為方法，陡峭攀巖過程通常只需要持續兩至三天的工作會議。會議持續兩至三周，目的是使該過程從開始到結束持續六到九周的時間。所以，董事會的凈工作時間達八至十天。

在理想狀態下，該團隊涵蓋最高領導層和幾個他們最重要的專家，包括行政總監。然后還需要一個好的助手幫助記錄結果。

必要信息的正確準備：

陡峭攀巖作為連貫的思想體系

我的陡峭攀巖方法的影響力和速度主要源于我放棄了線性日程的規定，因為這樣的規定干擾或者說阻礙了必要的思想的流動。

雖然我有這個基本流程的專家設計。該設計規定以什么開始，結束時結果應當呈現出什么。但是，并沒有規定何物應當在何時、以何種順序、被誰和以何種方式被提及。

在這個方法中，CPC模型一直呈現在參與者面前。所以人們可以擺脫傳統的連續的方法，按照這些方法，人們必須按照日程按部就班地行動。這樣一來，一個戰略的天然系統關聯就會瓦解，高層管理者的聯想思維的自然形式亦是如此。

更多情況下，CPC控制下的討論會橫豎交錯進行。控制討論是陡峭攀巖的領導的任務。此外，CPC同時作為控制導航和記錄容器發揮作用。所以，只有得到高層管理者大力認可的工作方式才能使用，因為他們可以用自己的方式去思考和討論，而且不會被提前規定好的傳統日程束縛。

在第一次會議之前有一個壓縮的、緊湊的準備階段。在這段時間里，我必須以充足的業務知識來處理企業事務，這樣我才不僅能夠控制討論，也能在我自己的戰略知識的基礎上，在必要時發揮積極影響。因為在陡峭攀巖中，人們不是一個中立的主持人，而是一個積極的參與者，在與高層管理人員的互動中，提出他對戰略關系的知識和自己的經驗。

這個討論的方法本身，已經在向其最佳效益演變，我稱之為“親切的審問”。該方法允許當即交叉引用討論中的發言，因為所有人都同時在場，也因為核心性能控制的整體關聯始終存在。

我需要專家提供支持，專家不需要做傳統的報告，因為這些東西我公司的工作人員就可以完成。他們需要做的是，在討論過程的同時研發所提問題的適當解決模型。

一般情況下，我們用于檢測系統的控制電路的控制論靈敏度模型，這在討論中被過濾掉了。然后，我的集成管理系統（IMS）被用于企業管理流程的實施和優化，以及之后的結果的轉變。

在大多數情況下，必要時還有可行性系統模型可用于商業組織的設計。如果一直有必要性，來自我們的PIMS數據庫的必要戰略數據將會立刻被插入，這些數據在網上也可以隨時調取。

與我一同實施陡峭攀巖戰略的人數最多達到15人。如果人們有必要的經驗，那么這個人數正好可以促使工作順利進行。陡峭攀巖的理想團隊是一個七人（加減兩人）的小組。五人以下的團隊通常會缺乏必要的知識，九人以上的團隊隨著人數增加實施起來更加困難。

另一方面，事實證明，不多不少正好七人的團隊，在大多數情況下能夠正確評估業務，并且能夠當場做出許多必要的決策或者為此做好充分準備。

陡峭攀巖是兩大優勢的結合：一方面它擁有完美的結構，因為有一點是明確的，即布置一項戰略所必需具備的知識。另一方面，它非常的開放，因為真是因為其結構化，它才具有極大的靈活性和創造空間。

陡峭攀巖同時允許兩種情況出現，一方面，管理層會用他們的自發式、常常也用跳躍式聯想的方式進行討論，但不會丟掉重要的主題。另一方面，該方法也有規則和明確目標。傳統方法中由于管理層缺乏效率而時常出現的空忙或者惱怒情緒，不會在陡峭攀巖方法中出現。

陡峭攀巖戰略的最高品質

用這種方法制定的戰略總是非常優秀的，因為辯手們會非常迅速地糾正對方。在這些情況下，一個錯誤的戰略在討論中沒有存活的可能性。此外，由于最高領導層的親自參與，這些決策的實施也在一定程度上得到了保證。

對每個團隊而言，陡峭攀巖戰略絕不是企業高層掌控復雜挑戰的最快最好的方法。它對戰略知識和專業技能以及直接與最高領導層相處的經驗有很高要求。如果這些條件——內容質量、時間進度和決策的執行力——都能滿足，那么這樣的陡峭攀巖就是最理想的。

向Syntegration方法進一步發展

這樣少量的人數并非總是足夠。因此，我們之前也試驗過更多人數的團隊。20世紀90年代初，隨著Syntegration通信過程的發明，英國管理控制論教授Stafford Beer實現了下一個發展階段：將這個經事實證明的高效問題解決方法的人數擴展到更多。

自1975年以來，我與Stafford Beer建立了長期緊密的友誼和伙伴關系。我們一起建立了根據威爾士居住地命名的Cwarel Isaf基金，目的是繼續開發上述Syntegration方法。它在這段時間的驚人成功，使得大型復雜挑戰的解決過程能夠同時容納數百名參與者。

該方法的進一步發展、它與我的管理系統的融合以及相關的Cyber工具都成就了一場戰略開發方法和完成轉型的變革。因此，今天高層管理者作決策，尤其是決策的實施，達到了迄今為止無法想象的效率和速度。