遵循邏輯，以人為本

甄榮輝：前程無憂集團創始人、總裁

前程無憂創業15年里經歷了四個階段：初創期堅守客戶與收入、擴張期抓住互聯網的規模效應、混戰期以守為攻、轉型期平穩漸進。支撐著前程無憂持續發展的是四個理念：關注前線、組織結構接地氣、漸進式創新決定輸贏、對人始終抱有信心和信任。

前程無憂創業15年多，從行業的后來者成為領頭羊，成為國內領先的人力資源服務提供商。2013年的營收已達到人民幣16億多，現在我們每天網站上都在招聘300萬-500萬個職位。創業15年有燒錢的誘惑，有激烈的競爭，有自我挑戰，每走過一次險境或做對一件重要的事情，前程無憂就成長一次。

泡沫中堅守邏輯（1998年-2000年）

在創業之初，我們做出的重要決定是抓住企業客戶和收入。

在互聯網人力資源服務領域，我們不是第一家。早在1997年，中國就有了專業的招聘網站，例如智聯招聘和中華英才網，新浪、搜狐、網易也都有招聘頻道。前程無憂在1998年起步。我們選擇了與同行不太一樣的戰略路徑。

我們創業階段正值著名的互聯網泡沫階段，當時整個互聯網行業都在燒錢并且高燒不退，大家瘋狂地擴張投廣告，虧錢是正常的，不虧錢是不正常的。當時的普遍觀點是，你不投入很多錢發展就慢，發展慢就會被趕超，被趕超就難以生存。所以大家的觀念就是燒錢。

盡管外部環境很狂熱，我們還是冷靜遵循了一些基本的判斷和邏輯。

我們判斷，中國經濟在未來15年會處于高速發展階段，總體來說勞動力充裕，每一個工作崗位可能會有3個人在競爭。基于這個前提，我們認為首要的是抓住企業端，而不是當時互聯網公司都在追求的個人用戶，因為作為一個招聘網站，如果沒有企業發布職位，提供招聘需求，那么這個網站對于個人將是沒有吸引力的；如果要抓住企業端，就需要銷售隊伍去做企業拜訪、市場開拓等工作；有銷售隊伍就必然要追求收入，如果沒有收入，我們甚至無法評估銷售工作，無法管理銷售人員，而好的銷售也不愿意在沒有收入的公司工作。15年前的中國互聯網服務都是免費的，招聘網站更是免費的，能有收入的就是報紙招聘廣告。 所以我們做了一個重要的決定，起步之初創辦了《前程招聘專刊》——能給我們帶來收入的報紙。

剛開始的市場推廣比較艱難，我們到處派送報紙，兩個多月后才有一點點營業收入。給客戶的廣告價格從一折、二折往上漲，收入慢慢上來了。從1999年到2002年的三年間，前程無憂營業收入增長了25倍，2002年，整個財年實現盈利，銷售收入約2000萬美元。

我們選擇以報紙為戰略重心承受了很大壓力。很多人批評我保守。市場推廣投入比較穩健，也受到質疑，人家說你花了500萬廣告費，為什么不花5000萬呢？可是如果只有1000萬收入，花5000萬廣告費，那我不是瘋了嗎？當時的環境就是那么瘋狂。

創業的時候，我已經37歲了，第一份工作在惠普，又做了11年的咨詢，又讀過MBA，我想，不可能我積累了二三十年的經驗、商界上百年的思想和理論一夜倒塌，不可能這個世界的規則和核心價值一夕盡變。

我想我并不是封閉，而是需要深入挖掘新環境的規則——當時主導的游戲規則，就是把公司估值沖得很高，然后VC給很多錢，創業公司不用賺錢可以燒錢。但是，一個品牌的建立是需要時間的，我做咨詢的時候，做過運通卡、百威啤酒、可口可樂等世界品牌，品牌管理一定是長期持續的，同一個信息和理念要不斷地傳達，最后潛移默化深入人心，這才是最好的管理。互聯網公司如果今年花幾個億打廣告，明年不打了，那有多大意義？做生意最終還是取決于為客戶提供的價值。

所以我們堅持抓住企業端，強調收入，考慮成本。我們現在網站上發布著300-500萬個職位，有這么大的企業招聘信息量，當然吸引了很多個人用戶來投遞簡歷。

這是我們的起步階段，戰略重點與行業其他公司不同，其實我們只是遵循了商業的邏輯和常識。

擴張期抓規模效應（2000年-2003年）

1998年創業做招聘專刊后三個月，我們就開始做網站了，當時網站基本上沒有收入。2000年，我們拿到了1400萬美元的風險投資。

我們獲得風險投資以后，做的第二個重要決定是進行快速擴張。

一方面，我意識到我們的對手在擴張方面動作很慢，競爭力并不強。當時我們大概排到行業第四或第五。我們拿到錢的第一件事是想找行業大佬合作。先找到行業第一大公司，他們的董事會把我們拒絕了。然后我們又找到另一家談合作，這家公司當時比我們大，現在比我們小。當時該公司有三位創始人，2位老外加1位中國人，都在北京，在上海有分公司。我記得我跟這三位創始人聊，我說：我們可以在北京見面，你們什么時候過來上海，我們也可以在上海見面。他們跟我說，我們1年多沒去上海了，上海有總經理，不過也不常過去。我想，不會吧，這肯定管不好。我做咨詢11年，一個星期去五個城市都很正常，而其他人可能一個月跑一個城市都覺得累。

另一方面，不管是報紙還是互聯網，都需要規模效應，特別是互聯網，沒有規模效應就無法體現互聯網的優勢。我在香港出生，香港700萬人口，針對700萬人口能做什么軟件什么網絡？一套軟件或者一個網絡，在一個城市應用和五十個城市應用，其實成本是一樣的。我們很早就意識到互聯網是一種規模經濟效益特別大的商業模式。

所以拿到融資以后，我們就很快擴張了很多城市。從北京、上海開始，不到一年就擴展到十幾個城市，兩年半，我們的《前程招聘專刊》和網站就擴展到二十幾個城市。

混戰中致虛守靜（2004年—2007年）

2004年我們在納斯達克上市，那時候我們已是行業老大，做得很好，資金充裕。上市以后到2007年的三年間，市場進入紅海拼殺階段。競爭對手采取的競爭策略是我們做什么，3-6個月之內馬上模仿抄襲，而不是去創新。所以市場陷入了產品和服務同質化、低價競爭、拼命打廣告的膠著狀態。當時的中華英才網收入2-3個億，虧損也是2-3個億。這說明什么？說明他們收入1塊錢，花2塊錢打廣告。

我們采取的策略是提高效率，把銷售管理和客戶維護做得更好，而不是卷入瘋狂的廣告戰，我們廣告及銷售的投入一直保持在總收入的25%-35%。

我們做的最重要的事情是監控市場占有率。基本上每個禮拜都有監控數據，每兩三個星期高管團隊都要坐下來溝通。在競爭對手瘋狂招人、瘋狂打廣告、瘋狂低價的情況下，我們不可能提升市場占有率，我們的底線是必須守住市場占有率。如果我們的市場占有率下降，那我肯定也要拼命，要砸錢擴大銷售隊伍、增加廣告，搶地盤。

但是通過數據監控和分析，我們發現，其實線上的、并不顯眼的、分散的廣告吸引客戶效果是比較好的。比如用戶在百度、騰訊看到廣告，可以直接點到51Job看相關工作崗位的信息，如果有興趣就可以直接去簡歷庫投簡歷。所以那個階段，我們網站的流量、點擊數、點擊以后的投簡歷數量，這些核心的數據仍是略微增長的。而大規模的線下廣告針對性很差，提高公司的知名度效果比較好。但“知名度-嘗試-回頭”是三個不同的階段，知道不一定嘗試，嘗試了不一定回頭。2006年世界杯的時候，中華英才網到處都是超人形象的電視廣告。但是用戶看完世界杯以后，靜下來登陸中華英才網，再進行注冊，注冊以后投簡歷，這個流失率會有多大？鋪天蓋地的廣告對于管理層可能感覺很好，因為一說朋友都知道，銷售人員也很興奮，因為客戶可能會更認可。但是對核心產品——用戶投放簡歷的數量并沒有那么大的影響。

另外，我一直很糾結，廣告的回報到底有多少？約翰·沃納梅克（John Wanamaker）曾說過：“我知道我的廣告費有一半浪費了，但遺憾的是，我不知道是哪一半被浪費了。”我想我們要盡可能科學一點投放廣告，而不是搞轟炸。

我很懷疑，我們的競爭對手掙1塊花2塊錢的做法能維持多久？只是好的事情永遠來得比較晚，他們比我預期的多維持了一兩年。2008年金融風暴，大家都是熬。2009年市場競爭比較穩定，中華英才早已支撐不住，四處尋找買家，其他同行也都開始恢復理性。

轉型時平穩漸進（2009年—2013年）

2009年之后，我們又進入一個比較快的增長階段，完成了一件我和我們團隊都覺得比較驕傲的事情——轉型。2009年至2013年，我們非常平穩地完成了報紙向網站的整體產品轉型，我們叫“報轉網”。

2003年報紙收入最高峰的時候，報紙占了總收入的71%。在剛剛結束的2014年第二季度，報紙收入只占1%，只在一個城市保留著報紙版招聘專刊。

從2009年市場競爭進入相對理性狀態開始，我們主動進行了轉型。在轉型過程中，我們保持了年均30%的增長，而且開發了很多新產品，包括針對個人的增值服務，市場從20多個城市覆蓋到104個城市。

對于轉型，我們選擇了一條痛苦和辛苦的道路：不是某一天，我宣布我們從報紙轉向網站，然后手起刀落裁員、調整結構等等；而是選擇了一個一個城市去跑去看去做，過程很累，是個苦力活。因為中國的互聯網發展速度很快，但是每一個城市的發展都不同，北京上海發展很快，深圳杭州發展特別快，有的城市我們的報紙廣告做得很好。所以我們逐個城市判斷轉型的緩急，戰線拖得很長，但內部沒有大的波動。

轉型最大的阻力來自銷售。因為報紙版面的售價比網站高多了，轉型之初，一個網站廣告位才賣幾千塊，一個銷售人員一期報紙就可以賣幾萬十幾萬，銷售人員當然不愿意。我記得有一年我們開除了一個全國銷售冠軍，因為我們定了一個很簡單的規則，客戶可以只做報紙不做網站，但是不可以在前程無憂做報紙廣告，在競爭對手那里做網站廣告，我們的這個銷售冠軍就因為沒有遵守這個規則離開了。這不是個容易的決定。

前線文化聚焦5%

我不太相信，一個領導人不跟前線的員工接觸能夠管理好員工。如果你不在前線，那么你的理念跟想法沒有辦法灌輸下去，也聽不到員工的真實想法、了解員工的真實狀態。事實上，很多細節我是不管的。但是公司的團隊是否整齊、士氣如何、有沒有挑戰現狀的意識，我不跑在一線怎么把握？所以我經常出差，一年平均超過180天我都在出差。

一個公司的文化其實取決于5%的人，一個組織中通常80%的人沒有太多想法，還有5%的人可能覺得領導都是壞蛋，跟他們說什么都沒有用。一個公司會有5%的人認真聽你說話，而且還會提問，如果一個城市一年去個三五次，你就會發現那5%的人。這5%的人往往會成為文化大使，傳承和決定了企業文化，并成長為公司的核心力量。有些企業把愿景或者文化寫出來，我們沒有，文化是通過具體的事情和接觸、交流來明白的，開會、吃飯、喝酒、閑聊的時候，大家更可能開放分享。

城市化管理接地氣

為了盡量貼近前線，我們在組織結構上完全沒有區域劃分。我最怕劃分華北、華中、華南那么多區域，都設置一個頭，然后這些區域的頭很不接地氣。我們的管理不管怎么調整，就兩個關鍵點：橫向是城市，縱向是產品——我們管理矩陣的主線。跟客戶接觸的界面就是銷售，必須按照城市來管理，成都有什么大事小事，在成都才知道。我們為什么不設置區域呢？

第一，我們在25個城市設置了分公司，大部分分公司運行平穩，每年會出現較大問題的就一兩個城市，例如環境變化、產品變化、競爭對手變化等等引發的問題，如果出問題，我們就派最強的人集中力量去解決問題。第二，我相信先有人，再有組織架構。舉個例子，如果濟南有優秀人才，他附近的城市很平穩，而廣東很缺人，那我就讓這個人兼負責廣東。因為人才不是你可以控制的，某一天發掘出一個人才，他有管理潛力，可以承擔更多責任，那就可以多管幾個城市。現代的交通工具很方便，坐飛機從濟南飛去廣東，從濟南飛去昆明，上了飛機，多坐一兩個小時，差別不大。

當然，沒有最好的組織架構。最好的組織架構都是不停改變的。但是改變不能太劇烈，要慢慢變，有柔性能進化的組織才是好的組織。

漸進式創新定輸贏

我們是做垂直業務的公司，會在“一寸寬一公里深”這樣的業務方向上去創新，一寸寬就是企業人力資源部門，一公里深就是深挖HR部門，這個口袋里的錢我們都會挖。我們的企業客戶端是比較強的，僅2014年第二個季度我們就成交了28萬客戶，中國現在一個季度能成交28萬客戶的互聯網公司沒有幾個。現在非招聘業務例如人事測評和培訓，占了我們收入的1/3，保持每年20%-30%的增長。

對于我們這樣體積大、專注于垂直業務的公司來說，漸進式創新真正決定了公司輸贏。

F1賽車這兩年有很大的創新，例如KERS（動能回收系統），DRS（可調尾翼），但是冠軍車隊奪冠的原因不是因為這些創新。因為動能回收系統每個車隊都用，但有的車隊做得更好一點，有的車隊做得差一些。冠軍車隊的創新，是在于很多細小的環節都做得更好更創新，把基本的事情做到了最好，整合而成最強，而不是有革命性的創新。和F1賽車很像，一個企業要成功，需要持續演變式的創新。革命性的創新也重要，但絕對不是一個企業可持續發展的根本。前程無憂創業15年還在創新，是因為我們更看重漸進式創新。當然革命性創新我們也會關注。

漸進式創新要依靠團隊，依靠每個員工。比如今天某員工發現我們老讓客戶蓋章，為什么做5個合同要蓋5次章呢？為什么不給客戶一個框架協議2年有效，客戶蓋一次章就可以？這種事情不可能由我來想。所以，我有意識地鼓勵我們的團隊要有創新思想，要有挑戰現狀的想法。我經常在內部說，如果你發現今天干的事情跟兩三年前是一樣的，那就有問題了，因為市場在變，客戶在變，競爭在變，科技在變，我們的規模在變，而我們做的事情不變，那肯定有問題。

坦率而言，公司越大，創新的土壤就不會那么好，所以公司大就不要想去跟人家拼速度，而是要用好自己的長處。在這個前提下，我們除了內部產品研發以外，創新更有效的方法是通過外部的并購合作。如果我們要做一個孵化器，我想也會放在外部，讓市場競爭來選擇更好的模式，一個5800人的公司，內部環境很難跟一個創業小公司比，很難真正有創業公司的激情。

但是組織有持續的創新活力還是領導人決定的。一個組織就像賽車，我是頭車，如果我開得慢，所有的車都慢；我開得快，后面的車就不能不跟上，所以我的速度絕對影響了整個公司的速度。如果某天我發現自己慢下來了，影響到公司的組織活力、創新能力，那我們應該要換人了。

對人有信心與信任

所有企業最重要的事情都是吸引和留住人才。

創業15年，我有兩點較深的感受。

第一，雪球是在滾的過程中變圓的。7年前的我，老覺得團隊還不夠整齊，因此還不能加快步伐跑。但現在我認為團隊就好像是滾雪球，從一個小小的雪球越滾越大、越滾越快、越滾越圓。如果想要先捏一個完美的雪球再滾，那這個捏的過程就留不住人，做不出成績，沒有成就感，沒有激情。事實上如果雪球滾得很快，有能力的人就會留下來，也會吸引更多有能力的人加入，這個雪球就會越滾越圓。要有好團隊，就必須要發展，給有能力的人浮出水面的機會。

第二，人都有自我滾動的需求。我們的副總裁都已經不需要為錢而工作了，他們股權期權的收入遠遠比他們的工資多，對于他們來說，需要的是成就感，目標感，把事情做好的那種感受。

我認為每個人都希望做好事情，都渴望成就感，如果給人機會，他就會把事情做好。我的這種理念的源頭可能是“惠普之道”，因為我的第一份工作是在惠普。第一份工作對人的影響是最大的。上個世紀八十年代，惠普的創始人休倫特先生來香港，我們很多人跟他一起在一個大禮堂吃飯，也沒有排坐，我就坐在休倫特先生旁邊，我只是一個銷售人員。我本科畢業進惠普，就收到一份材料講“惠普之道”。《惠普之道》那本小書里那些理念例如“我們認為，人都希望做好工作，重要的是使他們樂意在惠普工作。我們努力使我們的人有可能在他們的工作中有一種真正的成就感。”“我們強烈地相信，必須體諒和尊重個人，必須承認他們取得的成就。”

這些理念我到今天也還相信。

未來的挑戰

我們今天最大的挑戰是環境的變化。15年前創業時，是人找工作的大環境。前年開始，中國勞動力的絕對數開始下跌，前年跌了幾百萬，這是重要的拐點。15年后的前程無憂將會處在一個工作找人的環境中。我記得1991年的日本，經濟泡沫破滅之前，每個學生都拿到兩三個offer，進了企業以后待一輩子，完全是工作找人。這種情況也會在中國出現。這對我們的戰略有很大影響。今天市場上已經有不同的模式浮現。我想未來2-5年，我們的整個產品線就必須要體現環境的變化。我對未來充滿信心。

本文責任編輯：張春燕

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