有限模糊 適商決策

張勉：清華大學經濟管理學院領導力與組織管理系

在模糊情景中，決策不再是為了達到某種預先設定好的目標或滿足某種身份，而是在行動中嘗試解釋和構建決策本身的意義。

“聰明難，糊涂難，由聰明轉入糊涂更難。”——鄭板橋

“人皆知有用之用，卻不知無用之用也。” ——莊子

人類對于現實的理解是一種社會構建。構建過程大致可分成三個階段：混沌、模糊和確定。當人類創造出語言，用來記錄和交流經驗時，就開始從混沌轉向模糊。模糊中有秩序，但并不清晰、穩定和一致。當人類積累了經驗，就嘗試把模糊轉化成確定的知識。

模糊在生活中經常可見。例如，人們突然遇到一個陌生環境時那種不知所措的感受，對一個人愛恨交織的矛盾心理，以及重大謎底揭開之前那種想知道又怕知道的忐忑不安。模糊在工作中也經常可見，例如在員工崗位說明書中，往往有一條模糊的職責：“完成領導交辦的其他任務”。

模糊在管理決策中也并不少見，例如同樣的風險決策行為，成功時被稱為決斷，失敗時則被稱為魯莽。同樣的謹慎決策行為，成功時被視為細心，失敗時被稱為怯懦。對于管理者，尤其對于高層管理者來說，往往需要在紛繁復雜、錯綜交織的因素中，面對多種可能性構建出問題，并做出決策。因為在模糊的情景中，不存在所謂“客觀”的問題，所以問題其實是被構建出來的，而不是被發現的。

如果對模糊應對得當，至少會帶來兩個好處，一來它鼓勵人們積極構建對于經驗的解釋，從而豐富了對于經驗的理解，不至于陷入重復和無聊；二來對經驗的不同解釋和嘗試，促進了靈活性和適應性。對于管理者個人來說，這些好處有助于心態開放，有助于吸收甚至創造新的概念和思想。對于組織來說，這些優點有利于組織變革和發展。

模糊的來源和表現

模糊本質上來源于三個方面：復雜、語言、距離。其中復雜是認識對象的性質，越復雜的系統，認識起來越具有模糊性。語言是人類作為認識主體用來交流經驗的工具，語言本身的歧義和特定語境性，以及語言表達的局限性，都為人們的溝通和交流帶來模糊性。而距離反映了認識主體和認識對象之間的關系。人們和認識對象之間的距離（不僅是物理距離，也包括心理和知識距離）也影響對模糊的感知。

模糊常常表現在如下三個方面。

現實的不清晰和不一致性

人們嘗試認識現實，但是不清晰和不一致往往存在。傳統的決策理論中，第一步是發現客觀存在的問題。但是在現實不清晰的情景中，由于問題是被構建出來的，而不是被發現的，因此，不同的人可能會構建出不同的問題，決策者常常會發現不同人做出的不同方案、甚至是相反的方案似乎都有道理。

因果關系的不清晰和不一致性

當問題出現時，人們嘗試為問題找到原因，但往往局限于在近期、局部和問題的附近尋找，而往往忽略長期、全局和遙遠的原因。例如出現績效問題時，人們傾向于在具體負責的人身上找原因，而容易忽視更深層的原因可能是體系設計有問題。當企業獲得成功時，管理者們傾向于夸大自己的領導力，忽視好的經濟周期起到的作用可能更為重要。

當人們嘗試分析因果關系時，一些人尤其偏好發現線性、單向的因果關系，這樣的解答往往顯得清晰而有序。但是在復雜系統中，因素之間很有可能存在相互作用的關系，造成相反的因果關系也可以找到經驗的支持，從而變成類似雞生蛋還是蛋生雞這樣糾纏不清的問題。

目的性不清晰和不一致

人們傾向于認為行動都有目的，而且目的建立在偏好和身份的基礎之上。傳統的決策理論認為人們應該理性地行動，理性的特征是清晰、穩定和一致的偏好與身份。但是，人們的偏好和身份似乎并不總是清晰、穩定和一致的。人們在生活中似乎并不那么理性。例如，行為經濟學家凱尼曼和特維斯基的研究發現，人們在收益的決策框架下回避風險，卻又在損失的決策框架下追求風險，因此人們的偏好是不一致的。管理學家馬奇和科恩發現，決策可能不是有條理、一步步發生的理性計算過程，而可能是決策問題、決策方案、決策者之間的某種機緣巧合。例如一個問題得以解決，可能碰巧是決策者新增了相關的資源。

另一方面，在組織中，由于各種政治集團和小群體的利益錯綜復雜，暴露真實的偏好和身份可能不利，因此人們傾向于隱藏真實的偏好和身份，這也造成行動和目的之間的關系并不一致。

應對模糊的四種策略

有兩個方面和如何應對模糊相關。一是對待模糊的態度，即在多大程度上接受模糊；二是認知投入的程度，即在多大程度上付出認知的努力來思考模糊。這兩個方面按照高、低的程度交叉，可以形成應對模糊的四種常見策略（見圖1中四象限的類型劃分）。決策者可以在這四種應對模糊的策略中進行選擇。

理性的策略

理性的策略傾向于否定和回避模糊。為了減少和消除模糊，使用這一策略的決策者需要付出認知上的努力。理性的策略主要包括兩種決策邏輯：基于結果的邏輯和基于適當性的邏輯。前者主張通過對收益和成本的計算來做出決策，強調決策過程中對清晰和一致性目標的追求。這個邏輯的核心是：人們應該選擇能帶來最大效用的決策方案；后者強調規則、規范、身份和角色制約人們的行為。這個邏輯的核心是：當人們決策時，首先辨別是何種情景，然后調動、選擇運用適當的規則、規范、身份和角色。例如同樣一個人，在工作中應該扮演管理者的角色，回到家中應該扮演家庭成員的角色，工作和家庭情景不同，規則也不相同。

理性策略的終極目標是消除模糊。理性策略的信徒深信理性是正常的，并教育他人理性地行動。假如模糊出現，也是因為信息不夠，或者人們的認知能力有限。例如在戰略決策中，采用理性策略的管理者篤信戰略是通過一系列靜態的（例如PEST分析、SWOT分析）或動態的（例如動態競爭模型）理性分析得出的，同時傾向于否定信仰和價值觀對戰略的影響。

從眾的策略

這種策略同樣傾向于否定和回避模糊。與理性策略的信徒不同，采用從眾策略的決策者盡管不喜歡模糊，但也并不愿意付出認知的努力去解決模糊。他們相信秩序基本上已被發現并完美構建。因此，如果遇到模糊，他們表現出“認知上的吝嗇”，要么服從權威或多數，要么根據大眾化的直覺決策。

這一方式在經典的心理實驗中得以體現。在所羅門阿希設計的從眾實驗中，被試者被他們的初始判斷和實驗者同謀提供的虛假答案之間的不一致所困惑。在米爾格萊姆設計的服從權威的電擊實驗中，被試者被病人虛假的反饋和實驗指導者的命令之間的不一致所困惑。但是在這些模糊的情景中，多數被試者放棄了仔細考慮，遵從多數人和權威的意見。這背后的原因，是他們不喜歡陷入模糊的情境之中，也沒有興趣去弄清楚不一致的原因。

這一方式在社會生活中的例子也很多。例如股票市場是一個復雜系統，除非人為的操縱，對于投資者來說，判斷股票的走勢并做出投資，是在模糊情景下的決策。持有從眾策略應對模糊的投資者傾向于追漲和殺跌，表現出 “羊群效應”。

接受的策略

接受的策略是指運用樸素的方式管理模糊。這一策略傾向于接受模糊，但是并不主張付出太多認知的努力去解決模糊。采用接受策略的決策者，會在樸素的認知水平上運用辯證的原理來接受模糊中存在的不一致和矛盾。福禍總是相依而存，任何事物都會盛極而衰，也會否極泰來。在這種坦然接受的理解方式下，不一致和矛盾似乎并不令人感到意外。

接受的策略強調“順應自然”，并不主張付諸于行動，或者強調借助某種帶有神秘色彩的方式來輔助決策，例如風水和卦象。和理性的策略相比，由于這種策略并不能說明變化何時發生，以及如何具體發生，這種策略似乎更像是一種迷信或后見之明。

欣賞的策略

欣賞的策略認為模糊非但不是威脅，反而是機會，決策者可以借助對于模糊的多種解釋，豐富生活，帶來變化。因此，欣賞的策略主張用美學的原則接受和欣賞模糊。采用該策略的決策者喜歡在模糊中包含的復雜性，也欣賞在不一致中包含的靈活性。他們愿意付出認知上的努力，嘗試用不同的方式解釋模糊，從而使得模糊不至于落入混沌的狀態。這些欣賞的策略能夠把模糊限制在一定程度以內，但因為通常沒有實用性的目的和經驗數據的支持，如果用理性策略的邏輯來判斷，有些解釋和嘗試甚至顯得愚蠢。

下面針對此種策略進行重點分析和介紹。

決策中的美學原則

在欣賞的策略中，決策者傾向于采用 “美學原則”。在美學原則中，接受、思考模糊的理由是為了滿足對于美的需要和追求。美學和藝術、品味、美好事物的創造和欣賞相關。可惜的是，盡管決策的理論深入研究了最優和滿意的原則，創造了基于結果的邏輯和基于適當性的邏輯，可是很少有人注意到在管理決策中應用美學的原則。

在管理決策中應用美學原則，需要理解美學原則的兩大要點：

一、美并非個別人的專利，任何人都有創造美、欣賞美的需求。人們從這種創造和欣賞中獲得快感，但特別需要注意的是：這種快感并不和自己的利害相關，至少并不直接相關。人們追求這種快感，但并不是因為趨利避害，而是受求新、求變的好奇心驅使。對于美的需求和敏感促使人們構建對于模糊的多種解釋，從而創造出新的偏好和品味。這種新的偏好和品味會為企業帶來很多新的商業機會。在模糊情景中，管理者的決策應該與用戶可能構建的某種新需求產生一定程度的共振和共鳴。如何才能捕捉到用戶產生的新需求？這需要理解美學原則的另一要點。

二、審美能夠在一定范圍內達到共性判斷。美是連通主觀和客觀世界的橋梁。美學的研究表明：美的判斷和對物質世界的經驗判斷一樣具有普遍性，但是需要基于人的內部響應來做出判斷，是人類彼此相通的一種共性判斷。人們常說“情人眼里出西施”，似乎美是沒有共性的。但是，假如對認識對象的欣賞并不夾雜個人利害（例如關系的親密程度），審美能夠在一定范圍內達到共性判斷。例如，科學中的美反映了宇宙奧秘的普遍性，體現的是簡約的美、征服的美；藝術中的美抓住了人類情感訴求的普遍性，體現的是豐富的美、存在的美。

長期以來，決策被認為既是一門科學，也是一門藝術，那么在決策中運用美學原則，是一件順理成章的事情。決策的美學追求簡約而不是簡單，體現豐富而不是繁瑣。

運用美學進行決策不等同于運用直覺進行決策。它們的相同之處在于都強調決策者不受理性決策邏輯的限制。它們之間的不同主要在于：直覺往往依靠過往積累的經驗，美感則嘗試在經驗的基礎上超越經驗，重新構建；此外，直覺強調突然的感悟，美感既有可能以突然的感悟表現出來，也有可能以漸進的、過程的方式表現出來，漸進的方式往往需要比直覺更多的思考。

決策中的有限模糊

美學原則并不鼓勵完全自由地解釋模糊。缺乏美感的解釋導致的是混沌和神秘主義，這并不是美學原則的目的。和有限理性的概念類似，我認為可以用有限模糊來形容美學原則下對模糊的解釋方式。有三條可供借鑒的準則幫助決策者做到有限模糊。

第一是暫時的超脫。決策者需要把自己想象成一個投入的旁觀者，并盡量讓自己不受現實和已有經驗的限制。

第二是普遍性。決策者需要問自己：哪些方案能在不同條件下使用？其中哪個方案的普遍性更廣？

第三是共通性。決策者需要問自己：哪些方案能激發不同人的共鳴？其中哪個方案的共通性更強？

這三條準則中，第一條基于無利害關系的美學原則，是有限模糊思維的心理基礎。第二和第三條基于審美是一種共性判斷的美學原則，是有限模糊決策的方法論基礎。

在組織中，有限模糊表現為有組織的混亂，可控制的矛盾，以及可管理的奇思怪想。例如美國的3M公司是一家富有創新的公司，這家公司有一個很有名的“15%規則”，即允許每個技術人員在工作時間內可用15%的時間來搞個人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。這項規則看似會帶來一定的混亂和無序，似乎讓員工偏離了管理者的控制。可是從實際效果來看，這項規則在3M公司運行得很成功，很多利潤豐厚的產品都是在這個規則下開始創意的。

另一個例子是日本的索尼公司。索尼公司的創始人井深大在體型龐大的電子管收音機占據市場的時代，提出了制造能放在口袋里的晶體管收音機的想法。這個想法在當時既有超前的美感，又不是遙不可及，因此，是有限模糊的。索尼公司在實現這個想法的過程中，逐漸建立起電子設備微型化方面的核心能力。當索尼公司發展成為一家大公司后，在1995年開始實施績效主義，成立了專門機構，制定非常詳細的評價標準，并根據對每個人的評價確定報酬。雖然目標更清晰、結果更可控，但是卻把員工的工作激情和創新精神消耗殆盡，損害了電子設備微型化的核心能力。

對于相信有限模糊的管理者來說，企業的戰略并不完全是計劃出來的，而是像管理學家明茨伯格所說的“雕塑”出來的，是一個漸進式的決策過程。這個過程大致如下：戰略一開始就像是泥塑上的坯子，然后邊行動、邊調整，這個過程中，也許可能因為某種原因沒有塑成理想的結果，但是想法可以根據情形做出調整，塑成其他類似的泥雕。直到最終的結果出現，戰略也宣告成型。

有限模糊的理念提倡發現、構建美的想法。如果這個想法足夠美，即使沒有經驗數據的支持，也應該去行動，從行動中發現經驗。有限模糊的理念特別強調模糊情景中行動的價值。很多的商業機會，如果等到論證清楚再行動，可能機會早已經喪失不再。有限模糊的決策過程，非常重視管理者和企業適應環境的能力。

決策中的“適商”

如果把適應環境的能力稱為“適商”，那么理性策略有可能損害適商。一些管理者篤信能夠采用理性的策略來管理模糊。人們無疑能從理性策略中獲益，但是也可能受到理性策略的詛咒。當經驗失效，理性策略的忠實信徒更難以放棄從已有的經驗中獲得的知識，甚至寧可扭曲新的現實，也不愿意改變已有的知識。采用理性策略的決策者往往不愿意嘗試從多個角度解釋模糊，也不會投身探索性行為中，因而往往拒絕改變。采用理性策略的組織偏好清晰，但清晰往往使組織缺乏靈活性。采用理性策略的組織偏好一致，但如果一致的方向與變化的環境不再匹配時，組織可能失敗得更快。歷史上類似的案例比比皆是，最近的例子是諾基亞和摩托羅拉。因此，對于理性策略的過度崇拜，會降低企業適應環境的能力。

為培養和提升在決策中的適商，管理者或組織應掌握如下三原則。

適商原則一：眼光放長遠

采用理性策略的信徒偏好秩序、穩定和控制。他們的目標設定常常限制在較短的時間或局部區域里。例如現在上市公司往往要出季報，企業績效考核也往往根據年度業績進行獎罰。但短期目標有可能將企業引向長期的錯誤方向。美學原則有助于培養人類適應環境的長遠眼光，它鼓勵人們在更大的范圍內搜尋，同時用更宏觀的視角、更長遠的眼光來看待當前的情景和問題。這一原則有助于探索未知，增強對未來發展方向多種可能性的理解。探索未知不一定有好的結果，但可以大大增強企業適應和影響環境變化的能力。

適商原則二：允許亞文化

對于一個企業來說，內部不同單元對于未知的探索增加了企業的多樣性，從而增加了企業作為一個整體的適商。在當下這樣一個迅速變化的時代，企業不能只重視穩定性、可控制性，而要在此基礎上重視靈活性、發展性，甚至需要為了靈活性而損失一些可控制性。企業的文化不能僅僅是一元的、大一統的。盡管文化不是用剛性的制度來管理人，但是一元的文化本質仍然強化的是控制性，而不是靈活性。強勢的一元文化可能讓企業在錯誤的道路上走得更快，從而衰敗得更快。企業需要在主流文化下容忍，甚至鼓勵多元文化的存在和發展。只要亞文化不是由于不同政治利益而形成的，而是由于不同的分工、層級和地域形成的，就應該允許這些亞文化的存在。由于目前的亞文化可能成為未來企業的主流文化，所以不同亞文化的存在和發展會增強企業的適商。

適商原則三：勇于探索

增加管理者個人在決策中的適商，需要管理者們學習從美學的角度來探索多種可能性。管理者需要和人打交道，而社會和人性的復雜必然造成管理中存在模糊情景。在揭示社會和人性的復雜性方面，藝術作品常常提供了豐富的信息和啟示。由于個人的生活經驗總是有限的，管理者除了積累、反思自己的成功與失敗的經驗，也應該從詩歌、電影、戲劇、小說中學習關于如何領導和激勵人的軟技能。一部偉大的小說對于人性的刻畫深度和廣度往往超過任何一個描述人的科學理論。

在探索中，人們應該對“皮格馬利翁”效應有更多的信心。簡單地說，“皮格馬利翁”效應就是，精誠所至，金石為開。它啟發人們，即使在沒有經驗證據表明一個信念正確與否之前，堅守美好的信念，以及付出不懈的行動努力，信念可能變成有經驗支持的現實。例如，有“經營之神”美譽的松下幸之助首創了電話管理術，經常給下屬，包括新招的員工打電話。每次他也沒有什么特別的事，只是問一下員工的近況如何。當下屬回答說還算順利時，松下又會說：很好，希望你好好加油。這樣使接到電話的下屬感到總裁對自己的信任和看重，精神為之一振。許多人在皮格馬利翁效應的作用下，勤奮工作，逐步成長為獨當一面的高級人才。

結語

在傳統的決策理論中，模糊被視為對理性的威脅，或是妨礙理性的噪聲。如果改變這些傳統的假設，模糊反而變成一種機會，帶來靈活、變化和創新。在管理模糊的欣賞策略中，決策的目的和性質發生改變，決策不再是為了達到某種預先設定好的目標或滿足某種身份，而是在行動中嘗試解釋和構建決策本身的意義。

我們身處在一個變革的時代，互聯網、大數據和云計算正在改變現實。這些新的技術不但沒有減少模糊，相反要求提高在模糊情境下決策和思考的能力。雖然大數據和云計算會發現更多隱蔽的相關關系，但可以預期的是，這些相關關系會更難以解釋，不同的相關關系之間也會存在更多的不清晰和不一致。因此這對管理者應對模糊決策提出了更高的要求。我用一句話來總結本文的核心，并寄語實踐中的管理者們：

有限模糊運用美，增強適商得智慧。

本文責任編輯：羅茜文

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