TIM

趙海峰：中國質量協會卓越國際質量研究院專家，高級工程師，我國原創管理類國家標準《GB/T29590企業現場管理準則》主要起草人之一

在企業管理中，管理者需要對于企業運行情況有全面的把握，才能避免頭痛醫頭、腳痛醫腳。如既要考慮企業文化對于企業的引領，又要考慮戰略方向，同時還要考慮企業過程效率的提高。

在思考和實際處理這些問題時，由于會出現各個管理系統的不一致及協調性問題，管理者常常感覺到顧此失彼。因此迫切需要有一種工具，能幫助管理者對企業運行進行系統思考和管理，實現管理系統化與企業管理各方面的協調一致。

要實現企業系統管理，首先必須要很好地衡量企業的經營管理質量，這樣才能更好地找到企業管理中需要系統改進的地方。

衡量一個企業的經營質量，可以從領導力質量、競爭戰略質量、運營質量三個方面來進行（如圖1）。

我國現有的系統管理工具如《GB/T19580卓越績效評價準則》、《GB/T29590企業現場管理準則》都存在一定的局限性，如《GB/T19580卓越績效評價準則》標準基本上是以美國波多里奇國家質量獎標準作為主要框架。《GB/T19580卓越績效評價準則》為企業管理者系統思考企業的管理提供了一個完整的框架，能解決經營質量三要素中的競爭戰略質量和領導力質量，但因其比較關注宏觀管理層面，對于一些管理的細節就不可能做出全面的要求。特別是運作管理方面，則包含的內容就較少，滿足不了經營質量管理三要素中的運營質量要求。

《GB/T29590企業現場管理準則》包含了精益生產、TPM （全員生產維護）、現場5S管理、現場原材料物流管理、質量管理等管理內容。

《GB/T29590企業現場管理準則》是提升企業的現場執行能力，以及過程管理能力的標準，符合了三要素中的運營質量管理要素，但對于競爭戰略要素和領導力要素的管理需求明顯缺乏。

TIM（Total Integration Management）全面整合管理模型，用《GB/T29590企業現場管理準則》強化《GB/T19580卓越績效評價準則》的過程管理部分，克服了《GB/T19580卓越績效評價準則》方法中，對于過程管理方法的科學性不足的缺陷，并將卓越績效方法、現場管理方法、平衡計分卡做了有機整合，克服了這些方法固有的弱點，彼此互補，形成一套用于系統思考和全面改進企業管理的系統性工具（見圖2）。

下面就TIM全面整合管理模型的構建和實施進行全面介紹。

TIM全面整合管理模型的構建

如圖2所示是全面整合管理模型框架。該模型由卓越績效評價準則、企業現場管理準則、平衡計分卡、標桿管理、PDCA五大管理工具構建。它以《GB/T卓越績效評價準則》管理框架為基本框架（見圖3A），同時采用平衡計分卡方法，將《企業現場管理準則》（見圖3B），嵌入到《卓越績效評價準則》的過程管理體系中。這樣，就實現了兩個管理標準的有機結合，同時以PDCA循環（圖3C）和標桿管理（圖3D）為驅動輪，在每個主要管理過程中實現PDCA循環，同時對于主要的管理過程建立對標系統。構成了一個全面對于企業管理進行系統提升的工具。

在TIM全面整合管理模型中，上述五大管理工具的作用分別在于：

《GB/T19580卓越績效評價準則》保證企業在貫徹卓越企業的經營哲學時，自身亦向卓越經營企業邁進。

《GB/T29590企業現場管理準則》對企業的主要過程管理進行改進，保證企業過程運行的高效率。因為《GB/T29590企業現場管理準則》納入了現在企業運營管理中涵蓋的幾乎所有重要方面，如精益生產、安全管理、設備管理、質量控制等，尤其以精益管理的思想指導整個標準，實現管理藝術性和科學性的有機結合。

PDCA循環方法的使用保證企業的持續改進。在企業管理中，結合流程的制定，將所有流程的制定納入PDCA循環，實現每一個過程的持續改進。對于每一個流程都建立起PDCA循環。

標桿管理則輔助建立全面對標體系，實現定點超越。作為全面整合管理方法的一個重要的驅動輪，標桿管理旨在在企業的每一個管理方面、以及在企業管理的每一個重要流程，都建立起全面的對標體系。

用平衡計分卡完善指標體系邏輯結構，將《卓越績效評價準則》和《企業現場管理準則》有機結合，形成過程對于戰略實現的全面支持。

TIM實施的“五步成詩法”

第一步，貫徹企業經營哲學

TIM實施的第一步，是按照《GB/T19580卓越績效評價準則》，貫徹卓越績效企業的經營哲學。如前所述，《GB/T19580卓越績效評價準則》標準基本上是以波獎標準作為主要框架（圖3A）。卓越績效評價準則的模型由三部分組成，左邊三角形稱為領導作用三角，包括領導、戰略、顧客與市場三個部分。這三個部分決定了企業的戰略發展方向，是決定企業“做什么”的問題。簡單說，就是解決企業如何“做正確的事”的問題。右邊的三角形稱為過程三角形，解決“如何正確地做事”的問題，主要是流程和效率問題。而測量分析和績效管理系統在模型下面，是聯系兩個三角的鏈條。其作為企業管理的基礎，是兩個三角聯系的紐帶。

因此，在實施全面整合管理模型（TIM）時，首先需要從波獎框架出發，在企業導入卓越企業共同的管理哲學。例如，從領導作用的三角形，評估企業的使命、愿景、價值觀，公司的企業文化體系、公司治理體系、公司社會責任、領導體系是否能夠適應組織的使命，達成組織的愿景。公司的戰略與戰略規劃是否能夠有效地逐步達成愿景，其競爭戰略是否能夠應對目前的挑戰，抓住主要的機遇。人力資源規劃、財務戰略、供應鏈管理戰略、營銷戰略等是否能夠有效地支持組織的競爭戰略。在目前的戰略思考下，如何完成組織的市場定位，組織的主要客戶是誰，如何根據戰略發展的要求和客戶的需求進行細分。

以陜鼓集團為例，陜鼓集團是國內首位的軸流風機供應商，但是公司董事長印建安認為，從客戶需求的角度思考，客戶需求的并不是風機本身，而是為客戶提供的動力服務。因此，過去工廠是賣風機的，現在是提供動力服務的服務商。所以，公司的使命定位為“為人類文明創造綠色動力，做有能力、可信賴、負責任的動力系統解決專家”。由此，印建安提出了“兩個轉變”的戰略：“即從單一產品供應商，向能量轉換領域的系統解決方案商和系統服務商轉變；從產品經營向品牌經營、資本經營轉變，打造一流動力強企。”陜鼓提供的客戶服務，也從原來單一的提供風機，到系統的動力服務，包含動力車間設計、運行管理、金融服務，用印建安的話說，就是“由賣奶牛的變成賣牛奶的”。在這個轉變過程中，就需要市場服務、人力資源等對于公司戰略形成完整的支持。如需要補充基建、項目管理、金融服務的人才，為企業轉變服務。

其次，利用右邊的過程結果三角形進行評估。結果三角形主要決定企業如何正確地做事，解決的是如何提高運營效率的問題。

要提高運行效率，最重要的生產要素是人。因此對人的管理是否有效，是能否提升效率的關鍵。因此提高企業運行效率，首先要做好人力資源的管理。如，公司人力資源規劃是否能夠滿足企業對于人才的需要，其人員招聘、培養、培訓的機制，是否能夠滿足公司的戰略發展需要，員工的職業生涯發展通道、績效考核體系是否能促進員工效率的提高，等等。

再者就是過程效率。在公司主要過程中，企業要考慮其生產過程、服務過程、營銷流程、安全管理、設備管理、產品研發等過程是否能夠滿足戰略發展需求，是否能夠更好地滿足客戶需要，其過程的效率如何有效提高。

通過對兩大三角的評估，能夠較宏觀地完成企業經營質量評估，引導企業貫徹績效卓越企業之共有的經營哲學。

在實施過程中，確定了七個方面的主要管理內容和流程后，對于主要的管理內容和流程建立測量指標。如圖2所示。

第二步，提高運營效率

實施TIM第二步，是根據《GB/T29590企業現場管理準則》來提高運營效率。

《GB/T29590企業現場管理準則》是我們國家自己制定的管理類國家標準，也是提升企業的現場執行能力以及過程管理能力的標準。雖然名義上是現場管理，但是這個現場的概念包含很廣，包含了精益生產、TPM（全員生產維護）、現場5S管理、現場原材料物流管理、質量管理、安全管理、原材料與物流管理等管理內容，其實是提高企業整體運營能力的標準。

這些管理內容的特點使其管理方法本身有很強的科學性，藝術性則要少得多。在實施TIM過程中，在評估和提高過程管理水平方面，主要過程如下：

根據客戶要求，重新定位過程的要求

以滿足客戶需求的過程為例，在TIM實施的第一步，已經根據戰略要求和客戶需求對客戶群進行了細分。此時需要過程和流程的支持來滿足客戶的需要。《企業現場管理準則》中提供了QFD（質量功能展開）等工具，來滿足將客戶要求轉化為產品的要求再轉化為零部件的要求進一步轉化為生產工藝的要求。這樣，客戶的要求就傳達到了最基礎的管理過程，從而層層保證客戶要求得到滿足。而在上一個階段制定的指標就比較宏觀，這里需要根據過程管理的科學性要求進一步細化。

充分根據客戶以及其他利益相關方的要求，重構指標系統

圍繞過程效率提高，指標系統主要是有關Q（質量）、D（交貨周期）、C（成本）、E（環保）、M（員工士氣）、S（安全）等指標。例如，在VOLVO建筑設備有限公司，在貫徹現場管理方法時，發現原來公司使用的現場質量指標是一次合格率指標，并沒有完全剔除過程中的返修品影響。公司于是將該指標修訂為直通率，剔除了返修數量，更好地滿足了對于過程質量控制的要求。

再如，某公司原來考核的指標為合同履約率，而考核過程中，基本可以完成100%，但是并不能反映公司是否在滿足客戶要求方面做得越來越好，因此修改為能夠反映交貨周期縮短的指標——交貨前置期（即從簽訂合同到交貨為止的時間），這樣能夠反映出公司在滿足交貨要求的整體能力的變化。

按照《企業現場管理準則》，系統地引入科學的過程管理方法

如按照《企業現場管理準則》引入5S管理、精益生產、生產節拍管理、標準化作業、質量管理、TPM（全員生產維護）、防差錯方法、統計過程控制（SPC）、價值流分析等，以更好地完成指標要求。

在第二步的實施過程中，精益化管理的理念應始終貫徹其中。

第三步，建立全面對標體系

實施TIM第三步，是利用標桿管理的方法，結合公司的主要績效指標與前面梳理出的主要管理過程和流程，建立全面對標體系。

企業應對第一步中的七大管理方面（領導體系、戰略、顧客與市場、過程管理、人力資源、測量分析和信息系統、經營業績）建立全面對標，同時按照第二步的主要過程和流程，也建立全面的標桿管理系統。

利用標桿管理方法建立的全面對標體系，包括如圖3中的D所示的四種類型的對標。目的是明確企業努力的方向和目標，為后面應用平衡計分卡確定指標做好準備。

第四步，建立愿景、戰略與過程的邏輯聯系

實施TIM第四步，是利用平衡計分卡建立愿景、戰略與過程的邏輯聯系。

經過前三個步驟之后，對于領導、戰略、顧客與市場、過程管理、人力資源、測量分析和信息系統、經營結果等七大管理方面應該如何實現卓越管理，基本能夠從經營哲學和過程方法的角度進行回答。但是，對于戰略實施來說，企業管理的整體性還沒有完全解決。七個管理方面能否同企業愿景和戰略目標的實現都達成一致，消除管理上的短板，還需要用平衡計分卡進行整合。

平衡計分卡不僅是一個績效衡量系統，更是一個企業營運策略的管理工具。平衡計分卡的內容包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面。作為一個有效的戰略實施的工具，平衡計分卡主要解決戰略實施的問題，把有效的戰略目標轉化為戰略行動，并且轉化為可以衡量的指標。但是它本身沒有解決企業經營哲學和過程科學方法。因此，基于TIM基礎上的平衡計分卡，就克服了其本身沒有解決的問題。

前面實施TIM的過程中，已經初步確定了一些關鍵過程和績效指標，在這一步驟中，將用平衡計分卡進一步將這些指標和過程與戰略目標的邏輯聯系進行衡量，確認這些關鍵過程指標對于戰略目標最終實現的保障程度。如圖2所示：藍色箭頭指示方向是指在管理的七個大方面中各個方面的指標與平衡記分卡四大指標的關系。

第五步，實現管理的PDCA

實施TIM的第五步，是將TIM與公司管理體系結合，納入年度評審，實現管理的PDCA（如圖3中的C）。

完成前四步實施工作之后，可以說，企業的TIM系統已經基本建立。但是，只有保證該系統能夠融入到企業現有的管理系統中，TIM才能具有持久的生命力。這就需要進一步將與系統有關的管理方面和過程，納入到公司的管理體系文件中，成為公司日常運作的一個有機組成部分，并對于每一個管理方面和流程，都建立過程的策劃、實施、測量、改進系統，都建立PDCA循環，結合公司管理體系的要求，建立定期評估的方法，和公司的管理評審相結合，實現管理的持續改進。

黃埔軍械修理廠是重要的海軍裝備保障企業，廠長鮮大力提出實施2531戰略，所謂25就是“兩個五小時”，31就是“三個一體化”。“兩個五小時”要求保障能力達到在接到保障任務要求后，5小時內到達現場，到達現場后5小時完成故障定位。其實，這看起來是效率目標，但是對于海軍的戰斗力保持非常重要，因此也是主要的戰略目標。為了完成這一戰略指標，需要工廠的組織機構、設備保證能力、信息系統、員工技能等全面提高。鮮大力提出在工廠層次全面實施卓越績效管理模式，在車間現場，則以推進《GB/T29590企業現場管理準則》為推手。再通過平衡計分卡整合工廠績效指標體系。經過幾年努力之后，新裝備綜合保障能力得到大幅提升，保障能力、效率和質量等方面都有質的飛躍，特別是在工廠職工總人數變化不大的情況下，裝備修理數量大幅提升，主營業務收入和利潤的年增長比例均超過20%，職工年人均收入年增長比例超過26%。

因此，TIM方法利用平衡計分卡工具，將《GB/T19580卓越績效評價準則》和《GB/T29590企業現場管理準則》有機整合之后，不僅克服了《卓越績效評級準則》固有的缺點，同時也補充了平衡記分卡方法所不能滿足的完善企業經營管理哲學的問題，又科學地引入了過程管理的科學方法，企業如果應用這個模型，就能夠系統全面評估和改進企業的經營管理，實現企業管理的一體化解決方案。

本文責任編輯：羅茜文

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