重塑李寧

史川軒

“兩年的時間，我睡覺的時間少了，白頭發多了。”金珍君笑著指了指鬢角。

2012年7月5日，李寧公司宣布改組管理層，金珍君作為股東方——私募股權投資公司TPG（德太投資）的合伙人，調任為執行董事兼執行副主席（2014年3月獲任代理行政總裁），他與李寧本人一道領導變革計劃，主要負責內部事務與運營，歷時剛好兩周年。

兩年間，李寧公司的業績觸底反彈，2013 財年收入58.24 億元人民幣，毛利達到25.94 億元人民幣，同比上漲3.2%，整體毛利率較2012 年37.7% 顯著改善至44.5%，多項前瞻性經營指標向好：直接零售約占李寧品牌銷售額三分之一、渠道庫存之中新產品占比回升至2011 年水平……不過，2013 財年營收依舊下滑，未實現盈利，投資變革的賬面效益有待體現，而已有本土體育品牌高調宣布轉型完成，重拾增長。

第一家宣布轉型的李寧，不著急嗎？

“企業變革絕非易事，對商業模型和企業運營模式進行成功轉型需要多年才能完成。”金珍君告訴《二十一世紀商業評論》（《下文簡稱《21CBR》）記者，在向《21CBR》獨家分享艱難轉型的歷程時，他有信心未來數月好消息會增多，同時不忘提醒中國企業：“掙快錢的時代已經過去，競爭環境越來越艱難，下一代企業必須盡早啟動轉型。”

卡位“中端”

2012年以來，粗放型的批發模式以及過度擴張下的庫存壓力，被視作體育行業的沉疴痼疾，向零售模式轉型以及清理庫存被普遍視作各公司的中心任務。而金珍君規劃的路線圖中，“整頓渠道和去庫存僅僅是次要目標”，把握中國體育用品消費結構轉型的機會，才是解碼李寧布局的關鍵。

“過去，（體育用品）行業的市場結構屬于典型的‘啞鈴型結構，即國際高端品牌與本土低端品牌兩端的市場體量非常大，中等價位的市場發展相對滯緩。”金珍君告訴《21CBR》記者，以籃球鞋為例，售價500元以上或者在300元以下的產品線，形成了主流消費市場，而300-500元零售價的中端市場，整體體量相對較小，這與成熟市場“金字塔型”的品牌結構大相徑庭。

“在美國，籃球鞋一般超過200美元就很難起銷量，即便再厲害的球星代言也沒用，畢竟籃球鞋并非奢侈品，講究實在的功能性，但中國消費者愿意為上千元的國際品牌埋單，甚至支付的價格遠高出國外。”在金珍君看來，大陸消費者推崇國際品牌，除了國際品牌的品質背書，也有高成長市場階段性的消費心理。比如中國汽車市場“啞鈴型”分布就非常典型，“有些豪車品牌的同款型號，在華售價高出美國兩到三倍，很多人依然接受。因為豪華汽車品牌是身份尊貴的象征，存在所謂‘土豪心理，國內也沒有可替代的高品質品牌。”曾經領導廣匯汽車（中國最大的乘用車經銷商集團）轉型的金珍君解釋說。

“成熟的經濟體，幾乎所有行業品牌分布都是金字塔型的，小部分人購買高端產品，普羅大眾基于性價比選擇品牌，回歸消費基礎訴求。”這樣的信條，曾經促成金珍君一次成功的商業實踐，大約10年前，領導韓國戴爾并主導變革的金珍君力主推出第一款售價1000美元左右的筆記本，當時高端消費者選擇2000美元以上的筆記本，經濟型消費者購買數百美元的臺式PC，“同行們說中端市場根本不存在，我認為消費者缺少性價比合適的產品”，結果，力推的千美元級筆記本市場取得飛速增長，迅速成為當時韓國PC市場的主力機型。

在中國市場，富裕起來的中國消費者難道不會“一次到位”選擇引領潮流的國際品牌？金珍君相信，好產品才是王道，“中國專業的運動愛好者數量非常龐大，我們的調研表明，他們越來越在意的是貨品的功能和設計。”體育用品經銷商張清有著相似的觀感，他告訴《21CBR》記者：“過去，消費者習慣總在一個品牌店購買當季新貨，如今品牌黏性在弱化，相當部分人能專業地分辨出材質、設計等，只要好貨就有出售的機會。”

李寧品牌想抓住的，就是大眾回歸理性消費的機會。

在眾多體育品牌中，李寧公司的“卡位”非常獨特。以籃球鞋為例，從299 元的入門級產品到999 元的高端產品，實現“無縫”覆蓋，中端價位的消費者一直是其核心市場，其主打產品售價集中在300-450 元的價位區間，在該區間，其一家占據約37% 的市場份額。“國際品牌高昂的成本結構以及批發模式，會削弱其在中端市場的作為，而多數本土廠商的品牌影響力和產品創新能力，其實很難支持其價格再向上走。”金珍君說。

不過，波士頓咨詢公司合伙人、董事總經理呂晃觀察到：“近些年，國際品牌非常注重中端產品的滲透，其產品線布局非常全面，也有推出親民價位的入門級產品。”在他看來，本土品牌制勝的關鍵在品牌故事、創新能力以及產品品質。

李寧有真實的品牌故事，“李寧品牌由一個奧運冠軍打造，是一個真正的民族品牌，消費者非常尊敬公司的創始人。”作為TPG的合伙人，金珍君直言不諱，李寧品牌先天的獨特性，是TPG巨額投資的關鍵原因。那么，李寧如何去提升產品的說服力？

“霰彈”變“狙擊”

呂晃注意到，體育用品行業的產業環境在發生重大變化，“過去，運動類服飾應用于各種生活場景，承載了大量休閑服飾的作用，現在，大量快時尚品牌在興起，運動和休閑的分野日漸清晰”。

在羅蘭貝格咨詢管理公司合伙人任國強看來，行業越向專業運動領域發展，國際品牌的專業性優勢越明顯，“運動類裝備強調專業性，研發能力和運動員資源尤為重要，在籃球等領域，最頂尖的資源基本由國際品牌所掌握。”的確，2011-2013年，國際品牌在大中華區的銷售普遍增長，耐克增長19%，阿迪達斯的增幅是34.7%。

本土品牌此前一直將“高性價比”作為應對策略，即同等品質的貨品，在價格方面低出一大截，但是，如果產品跟風，單純比拼“性價比”，中長期未必是可持續的策略，“國際品牌普遍全球運營，其綜合成本并不高于本土品牌，持續采用這種策略，會削弱企業的盈利能力，而且國際品牌的產品線正不斷下探，并不缺高性價比的產品。”任國強說。

對撼國際品牌，李寧拼什么？

2012年10月，李寧公司與NBA球星德維恩-韋德（Dwyane Wade）簽約，推出全新運動鞋系列產品“韋德之道”。“韋德之道”的目標消費群為14歲至28歲的籃球愛好者及球鞋收藏者、韋德和NBA粉絲，由韋德本人親自參與設計，原料、工藝乃至代工廠，比肩國際品牌的規格。“韋德之道”簽名鞋的定價絕大部分在千元以內——僅為國際大牌球星同類產品的60%-70%，一上市隨即搶購一空。

“韋德之道”是金珍君所希望呈現的產品競爭模型，即精準定位核心的目標消費者，商品賣點清晰，兼具一定差異化和獨特性，以合理利潤回報為定價準則，以綜合性價比優勢搶占市場份額。

自2012年7月啟動變革，公司開始全面回歸“李寧”主品牌，發展籃球、跑步、運動生活、羽毛球、綜合訓練五大細分品類，與運動無關的非核心品類慢慢裁撤，同時明確各品類的功能訴求，以為CBA定制的籃球鞋為例，兩大核心產品系列“靈”和“力”——靈更強調快速靈活性，力更強調力量和穩定性，在此基礎上，通過設計強化球員的個性化需求。

據李寧公司鞋產品的設計總監鄭永先介紹，變革之前，設計部門覆蓋的SKU數量非常龐大，“產品品類款式眾多，各品類的定位及訴求并不特別清晰，訂貨會前要開發多款產品，由經銷商選擇，有點像打霰彈槍一樣，沒有那么精準。”很多市場反響不錯的產品均未形成系列的產品線。現在，對準哪些群體具體滿足哪些需求，是設計師思考的前提，“公司要求設計師要像狙擊手一樣目標精準”。

體育運動的功能性以及相對實惠的價格是設計原則的基石。“以羽絨服為例，要求設計一定植入針對消費者的體育元素，因為籃球愛好者和一般運動愛好者的羽絨服就有所不同。過去只有國際品牌才會生產細分市場的產品，但是我們利用針對性的設計，不但減少同質化的產品，更迎合細分市場針對消費者的需求。”金珍君告訴《21CBR》記者。國際品牌利用頂尖面料與高端科技的優勢，往往將價格拉得很高，李寧就將Polartec、GORE-TEX等高端面料應用在中端市場的產品中，“這種操作，能讓目標消費者用低很多的價格享受到與國際品牌相同的品質和技術含量。”

其中，中間價位段的產品創新是一大難點。在產品設計源頭如何實現高性價比，是李寧本人和金珍君非常關注的議題，所有產品設計的討論他們都會親自參與，并進行產品的試用。

李寧BBlite系列輕質籃球鞋二代，處于400-500元的價位區間，在中底采用了碳纖材料——行業中這種昂貴的材料此前主要應用于高端產品線上；為學生群體推出了299元籃球鞋，優化了高成本材料的使用范圍，在低成本基礎上實現籃球產品的專業性、實用性和安全性，很受學生群體的歡迎。

除此之外，所有產品功能上得有新意。比如，李寧的籃球鞋現在非常強調“輕量化”，這是設計師團隊在與CBA球員溝通時發現的。“輕量化的前提是要滿足防滑、支撐、穩定、包裹等必要的功能，在此基礎上我們追求讓產品更輕，為此植入碳纖等高端的輕質材料。”鄭永先說。

鄭永先在2001年即加盟李寧公司，他非常推崇道家的理念，強調設計之道“自然而然”。李寧不少產品的靈感就源自中國元素，比如，“飛甲”球鞋啟發自兵馬俑的裝束，榮獲德國IF設計獎的“MIX”借用傳統建筑卯榫結構——可減少制鞋中膠水的使用；其最新鞋品的色系則取自中國傳統的繪畫色。

關注到中國年輕消費者非常愿意追逐韓潮，李寧本人和金珍君專門數次奔赴韓國，在首爾建立了一支數十人的設計團隊，進行運動生活產品線的設計研發，“韓國的創新設計中心運營半年左右，就出來了一批貨，呈現出迥異的設計風格，市場表現非常好。”據金珍君透露，“李寧即將推出與韓國巨星的深度合作，這會是行業中從沒有過的深度合作。”

“本土品牌可以構建捕捉流行時尚趨勢方面的能力，回避外資品牌在專業性的優勢，提供運動的基本元素之余，兼顧消費者日常生活的需求，而且運動生活這塊細分市場非常具有成長性。”任國強評價說。

新的產品策略似乎在起“緩釋”的效果。由于精簡銷售網絡以及清理庫存的影響，自2013年下半年，李寧公司新品的銷售額才實現同比增長，但據張清透露，華北區零售終端的新品表現非常搶眼。“我所掌握的幾家店的狀況，2014年1-4月，新品銷售同比實現了60%以上的高增長。”

改造渠道

李寧新品的表現，同時受益于終端銷售網絡的改造。

在任國強看來，過往批發模式的一大弊病，是信息反饋機制的滯后，“產品研發設計是否對路，遲至數月后才能從終端獲取市場反饋，品牌商和零售商的信息嚴重不對稱，錯失很多銷售機會”。過去李寧曾經推出的多款創新產品，卻很難在實體店看到，因為傳統訂貨模式，大量經銷商思維保守，不敢訂購非常新穎的貨品。

提升渠道活力的前提，在于清理庫存，“大量經銷商欠銀行信貸，經營壓力大，李寧采取一次性回購、關停低效門店的措施，但是，關店當期的違約金可能比虧損大很多，當期財務損失非常大，好處是解決得很徹底，渠道迅速恢復活力。”張清告訴《21CBR》記者，據其了解，李寧的舊品庫存基本已經處理完畢，“現在組織特賣的貨源慢慢少了，多數零售終端開始掙錢了。”

“提升渠道能力的最終目的，一定要服務供應鏈，讓正確的產品在正確的時間送達正確的地點。”呂晃告訴《21CBR》記者。過往，零售商的經營主要依靠經驗和直覺，缺乏理數據支持，李寧總部并不掌握完整的一線銷售數據，而管理層力推的“有指導性的訂貨會訂單+快速補貨+快速反應”零售模式，則有賴于終端店鋪在信息、物流等各方面的配合和投入，比如要求所有銷售終端安裝POS機，POS機和總部相連，實現數據的收集，同時設置專門的業務團隊就訂單管理、貨品陳列、折扣政策等進行專門指導，培育不同門店的零售能力。

“單單收集數據、統一出樣等基礎工作遠遠不夠，中國大量經銷商是個體的夫妻店，零售能力的基礎弱，如何進行管理折扣、組織跨區調貨等復雜動作？本土品牌提升零售服務能力的任務非常艱巨。”任國強說。

現在，李寧銷售部門每天都召開會議，就折扣、流水、陳設等信息進行匯總分析，綜合終端網絡提供指導意見，提出解決方案。金珍君坦言，起初這個過程非常痛苦，渠道改革的速度落后于原先的預想。“公司總部直接面對6000多家門店，必須對所有門店都有了解，每個門店陳列的產品總量以及客流也不一樣。”兩年間，POS系統迅速升級到了第三代，甚至可直接在后臺控制折扣（低于要求的折扣率即無法錄入），“如果我們新品的折扣率過低或者銷售表現不佳，李寧公司的電話時常會追過來。”張清說。

其中，有些個體的經營戶，沒有資源或者能力去配合轉型，李寧直接采用收購等方式，其直營店和子公司控制的分銷商的零售業績比重由2012年的21%上升到2013年的35%。直營店核心承擔兩項職責：首先，在一些偏遠城市或者此前業績較差的區域，由李寧接手承擔標桿性作用，幫助市場的深化拓展；此外，快速反應或者要求經銷商力推的商品，一旦由于誤判出現庫存，李寧公司回購商品，在直營店進行處理，以鼓勵經銷商能夠響應公司推出新品的節奏。

零售轉型的變化，改變了李寧總部的工作方式，尤其開會頻率迅速增加，從產品研發、生產到銷售部門的跨部門會議尤其頻繁，所有品類都設有一個虛擬的組織架構，每周都會有品類的例會，李寧本人和金珍君也經常參與會議的討論。“過去很多事情不用品牌商管，現在我們自己必須比經銷商更辛苦，我們將大量風險集中在自己身上，不能再出錯，市場已較飽和，每一個產品如果做不出來業績，就會變成一大堆的庫存。”金珍君告訴《21CBR》記者。

全部的變革行動，耗資巨大。李寧僅為“渠道復興計劃”支出的一次性成本就在10億元以上。由于中國本土頂尖的品牌人才非常稀缺（包括設計團隊、管理團隊和合作伙伴），李寧不惜花重金從海外采購智力資源。金珍君表示并不急于追求盈利，“如果削減最核心的運動資源和研發投入，例如CBA或者韋德之道的品牌投入，李寧可以節省好幾億的支出，但是又如何呢？打造品牌要做長期準備，這是李寧投資到CBA、韋德以及設計團隊這些資產的重要原因”。

在他看來，中國企業（尤其上市公司），現階段應該重視品牌的打造、消費者的品牌體驗以及渠道和伙伴共同成長，而別太計較中短期的財務目標，“產業環境在快速變化，過去單點優勢突破獲取的成功很難持續，如果不大膽改變自己，可能錯失轉型的機會。”某種意義上說，變革前的李寧就不失為前車之鑒。

金珍君說，李寧的變革“已完成了七八成”，只是仍需根據過程中的進展及不足完善變革計劃，“現在我們盡量將故事說得更困難，最后的結果可能比外界預期的會更好，更占據主動。”（文中張清為化名）