莊文陽重出江湖

黨永嘉

“真的，丁家宜，可惜了。”

得知丁家宜的“死訊”后，莊文陽惋惜著這個他一手打造的品牌，竟然消失得如此無足輕重。“得知這個訊息，大約是在對外公布前一個多月前。”莊文陽告訴《二十一世紀(jì)商業(yè)評論》（下稱《21CBR》）記者。

2014年6月3日，全球第五大化妝品集團法國科蒂集團[Coty Inc. （NYSE：COTY） ]正式發(fā)布公告：將停止Tjoy丁家宜（以下簡稱丁家宜）產(chǎn)品的中國銷售，這預(yù)示著這樁跨國收購案正式宣告失敗。

莊文陽是丁家宜前任CEO，主要創(chuàng)始人之一。1995年，丁家宜品牌成立于蘇州，2011年年初被科蒂集團以24億元的價格收購。當(dāng)時，無論從收購價格還是從買主的角度來看，這都是一筆好交易。

不過，莊文陽的一個舊部下告訴記者，在收購前最后一次談判后，在從法國回來的航班上，莊文陽失聲痛哭，“就像失去了一個孩子”。可見當(dāng)時莊文陽對這宗價格理想的并購，懷著異常復(fù)雜的心情。

然而，僅僅時隔三年，科蒂便透露了放棄丁家宜的信號。得知此事，莊文陽說，“很多好友勸我回購，也有人建議還是放棄的好。當(dāng)時那種復(fù)雜的心情，我沒有辦法表達(dá)。”雖然取舍兩難讓莊文陽內(nèi)心糾結(jié)不已，但商人的天性讓他清醒地意識到，對丁家宜之死，自己適合做一個冷靜的旁觀者。

對于丁家宜，莊文陽有太多的感情。他的老部下說，莊文陽重情念舊，但并不是一個會被感情沖昏頭的感性主義者。在商業(yè)決策上，他始終保持著一種商人的冷靜、狡黠，以及對市場環(huán)境大勢的敏感。

一直保持低調(diào)、被收購后三年隱于江湖的莊文陽，在科蒂宣布放棄丁家宜的消息之前，在蘇州辦公室接受了《21CBR》的專訪。這一次，他高調(diào)復(fù)出，為自己的新商業(yè)模式站臺。

和“兄弟”闖天下

上世紀(jì)九十年代，可以說是本土品牌最好的時代。彼時，舊有的國有品牌如大寶、百雀羚等還未轉(zhuǎn)變觀念，而國際品牌在初入中國時大部分定位中高端，渠道又不完善。而丁家宜的定位，介于本土品牌與國際品牌之間，來自臺灣的莊文陽，比一般大陸人更懂得如何塑造品牌，又比外國資本更知道如何在中國的江湖打開局面。

1995年，莊文陽只身一人來到大陸淘金，不到5年時間即構(gòu)建了深入三四線城市的強大渠道。莊文陽喜歡把自己的部下稱作“兄弟”，即便到現(xiàn)在，莊文陽的員工也都稱他“莊先生”，而非“莊總”。

丁家宜被科蒂并購之初，外界即評論科蒂很難把這個品牌做起來，除了外資企業(yè)最有可能遇到的水土不服之外，最大的擔(dān)憂來自原本莊文陽的“兄弟”們是否會認(rèn)可新“大哥”。雖然表面上丁家宜的渠道已經(jīng)全部歸科蒂掌控，而實際上，這種資源依然掌握在莊文陽手中。的確，當(dāng)莊文陽重出江湖，記者在蘇州辦公室見到的多名公司中高層，全部來自原來的丁家宜。

與一般化妝品公司不同，莊文陽的公司里男性占據(jù)絕大多數(shù)，企業(yè)文化之中也透露著陽剛與彪悍。“酒文化”是丁家宜時代留下的傳統(tǒng)，“我招人的條件之一就是喝酒，酒量不行的不要，酒風(fēng)不行的更不要。”莊文陽笑著說，想兄弟們和自己一起闖天下。

離開丁家宜之后，有一段時間，莊文陽的大部分時間用來“喝茶”。一位丁家宜的老員工透露，莊文陽曾經(jīng)和科蒂簽署過一份競業(yè)禁止協(xié)議，所以離開之后一直沒有大動作，不過這份協(xié)議限制在今年已經(jīng)解除。

“沉淀了兩年，我就是在這里，沒事兒找兄弟們出來吹牛皮，談夢想，找機會。”年過五十，手握大筆現(xiàn)金的莊文陽注定不會就此開始退休生活。在他看來，每一個創(chuàng)業(yè)者一旦開始，就像是穿上了永不停息的舞鞋。

大勢已過

丁家宜成立之初，國內(nèi)消費者普遍還未養(yǎng)成使用洗面奶的習(xí)慣。憑借“一洗白”的概念，丁家宜完成了中國美白洗面奶的市場教育工作，成功立足。此后，丁家宜又憑借防曬產(chǎn)品再獲一捷，高峰時期，其防曬霜的市場占有率超過15%。

憑借精準(zhǔn)定位與廣布渠道，2000年丁家宜的銷量達(dá)到約5億元。之后，隨著國際品牌的發(fā)力以及相宜本草等新興國內(nèi)品牌的崛起，丁家宜面對的市場環(huán)境越來越復(fù)雜。2011年，莊文陽放棄赴臺灣上市的計劃，將丁家宜的全部股權(quán)賣給了法國科蒂集團。

被收購當(dāng)年，丁家宜的年收入近10億元人民幣，而僅僅被收購后第二年，銷售額即被腰斬。科蒂集團首席執(zhí)行官Michele Scannavini將丁家宜低于預(yù)期的業(yè)績，歸咎為莊文陽在收購當(dāng)年的8月就宣布離任，而繼任者、原科蒂集團亞洲副總裁David Ennes在年末才到任。而且，并購后第二年，某些關(guān)鍵的銷售代表也相繼離開。

科蒂宣布放棄丁家宜的消息一經(jīng)傳出，外界再次將目光集中在莊文陽身上。關(guān)于是否回購丁家宜，莊的看法是“這件事一定要郎有情，妹有意，而且聘禮也要合適”。即便對丁家宜充滿感情，回購依然由商業(yè)可行性來決定。

作為旁觀者，記者特意問到，“如果丁家宜繼續(xù)由您操盤，情況是否會好些？”

原丁家宜的副總裁林莉如此回答：“我們不敢說自己會做得多好，但我們肯定更加努力，即便是下降的曲線也不會如此戲劇性。”

事實上，近年來，很多中國本土企業(yè)都很努力，不過部分行業(yè)領(lǐng)頭者都陷入了尷尬的境地。莊文陽頗有意味地評論道，“大勢已過，互聯(lián)網(wǎng)的興起，商超渠道受到排擠效應(yīng)是無可避免的。”

從蘇州獨墅湖湖面吹來的春風(fēng)打在莊文陽臉上，卷土重來的他，審時度勢，講述另一種新的商業(yè)模式。

卷土重來

最終，莊文陽依然選擇了自己熟悉的醫(yī)藥美妝行業(yè)，新公司“SIKI士齊集團”依然選擇落戶蘇州。在莊文陽看來，舊部下的團隊在通路上的優(yōu)勢太突出了，“他們都認(rèn)為重新操作品牌，是對自身核心價值的最好利用”。

其新事業(yè)包括以化妝品科研生產(chǎn)為主的“士齊生物科技開發(fā)公司”、以進口化妝品和食品為主的通路運營商“冠庭貿(mào)易有限公司”和負(fù)責(zé)打造自創(chuàng)品牌的“妃秀貿(mào)易有限公司”。其中，代理品牌包括：臺灣原生護膚品牌牛爾親研、廣源良、霓凈思、德國herbacin小甘菊、美國有機品牌金縷梅等多個知名品牌。

莊文陽在各個地區(qū)成立了分公司，將全國劃分為十五個公司。“因為想和兄弟們一起做事，所以公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)是，總公司控股70%，分公司管理層占股30%。”

對于莊文陽來說，當(dāng)今的市場格局遠(yuǎn)非1995年的光景，再造一個回款過十億元的品牌已不太可能。

“現(xiàn)在很多人都用低價操作，十五年前我就用過這個方法了。現(xiàn)在，一個品牌再怎么創(chuàng)新也很難取得這樣的成績。”莊文陽說，“如果做一個品牌，第一年也就一兩千萬收入，分到十幾個分公司，每個公司一兩百萬，即便按照15%的利潤來看，只有幾十萬，我讓這些兄弟喝西北風(fēng)嗎？”

在丁家宜被并購之前的2009年，莊文陽曾經(jīng)說過：“丁家宜現(xiàn)在的競爭對手是全球的大企業(yè)，例如某跨國集團，一個集團底下有眾多品牌。當(dāng)這些品牌進入中國后，旗下多品牌可以全方位進入通路，而丁家宜只是一個單一品牌。”所以在莊文陽的新商業(yè)模式規(guī)劃中，選擇多品牌策略。

“消費者發(fā)生了改變，以前會在一個品牌內(nèi)買齊所有東西，而現(xiàn)在消費者更加挑剔，比如手霜會選擇一個品牌，面膜會選擇另一個品牌。”一名丁家宜的老員工說，他跟隨莊文陽十幾年，如今負(fù)責(zé)代理品牌和通路。

目前遍布全國的15家直營分公司，前身大多是丁家宜老部下創(chuàng)業(yè)的代理公司。這些分公司本身也是優(yōu)質(zhì)的通路資產(chǎn)，為其代理的國際品牌打下基礎(chǔ)。

“進口品牌做得太好，人家要抱回去，做不好人家馬上不給你做。”因此，莊文陽采用孔孟的中庸之道，“業(yè)績一定要成長，但是應(yīng)該在穩(wěn)健中求發(fā)展，而不是在第一時間沒有策略地胡亂推進。只有這樣，品牌、代理商和通路商才能有三贏的局面。”

所以，莊文陽有意控制代理品牌的節(jié)奏，“前段時間，我們有個兄弟帶某個品牌進屈臣氏，一口單就要5000萬的時候，我猛給他潑冷水，現(xiàn)在還不是求量的時候。”

莊文陽說，在三五年內(nèi)把單一品牌做到3至5億不好說，但整個新事業(yè)創(chuàng)下10億量級是有希望的。他期望三年后，15個分公司可以打下7.5億元的基礎(chǔ)，10個代理品牌可以做到5億元，并在2017年規(guī)劃集團上市。

莊文陽估計，今年最好的一家分公司銷售可達(dá)8000萬到1億元，含促銷員在內(nèi)共有員工一百人。而代理品牌累計估計有3000萬至5000萬元的回款，目標(biāo)正按照計劃一步步實現(xiàn)。

見到莊文陽之前，記者曾想象一個本可以退休悠閑過日子的人選擇重出江湖，而江湖已不再是過去的那個江湖，總有一種悲壯和擔(dān)憂縈繞其中。

但在莊文陽看來，一切卻很簡單，“做十個億的，我也感受過了。萬丈高樓平地起，踏踏實實地把點都踩到了，對我來說一個億和十個億沒有差別。”