國有企業集團財務管理模式的研究

孟雪嬌

[摘要]國有企業集團是社會主義市場經濟體制下重要支柱力量，是公有制主體的重要組成部分，在社會主義經濟建設中發揮重要作用。然而，國有企業集團管理中存在著諸多問題，嚴重影響了其競爭能力。在經濟全球化的今天，學習外國的先進經驗是必要的，應總結自己的經驗成果，不妄自菲薄，勇于走出一條成功的新路。

[關鍵詞]國有企業；財務管理；模式

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）14-0057-02

1研究背景

我國經濟制度和市場經濟發展自20世紀80年代初開始發生巨大的變化，在市場經濟體制下，競爭日趨激烈，市場環境瞬息萬變，財務管理模式合理而有效的財務管理模式對企業集團的發展具有重大意義，是管理者有效管理企業的基礎，所以，集團公司的財務權限配置應該更為合理，可見，企業集團化應該是財務管理模式發展的必然趨勢，財務管理體制并沒有固定的模式，隨著生產和經營領域的不斷擴大，實施有效的財務管理模式成為困擾集團企業的一大難題。目前的經濟模式中，國有企業財務管理模式一般分為集權型、分權型、集權和分權結合型財務管理模式，三種模式有各自的優缺點，企業需要根據自身的情況的不同，選擇不同的財權模式。

2國有企業財務管理模式存在的問題

2.1集團的管理定位不清晰

目前很多國有企業集團對自己的定位模糊，在集權和分權上的責任不明確，一些企業，權力過分集中在母公司，導致子公司沒有自主權，忽略了企業集團成員的獨立法人資格；而另一些企業的權利又過于分散，在財權上實行高度的分權管理，子公司擁有過多的處置權，可能使企業不顧風險的大小，一味地追求利益最大化，出現短期行為，忽視企業長遠利益的發展。所以，企業集團存在的諸多問題都是來源于其不健全的管理模式。

2.2財務控制機制不完善

國有企業內控機制缺乏，管理無序，事中監督乏力，財務狀況不透明，核算的隨意性較大，一些子公司上報的財務報表不真實，會計信息失真，使公司的實際狀況被掩蓋，集團的整體資產被虛增，長期以來，導致國有企業集團的財務狀況不真實。

2.3資金管理不善

籌集資金的方式單一，融資渠道不夠廣泛，資金的來源不足，并且企業集團資金的占用分散，責任分工不明確，存在亂投資現象，由于涉及的行業多，使資產流失嚴重，加大了財務風險，企業的資金流向與控制脫離，資源配置不合理，資金的利用效率低，不能很好地發揮大集團資金的作用導致現金流量不平衡，支付能力不足，嚴重危害企業的長遠發展。

3國外大型企業集團財務管理模式的比較

3.1美國企業集團財務管理模式

美國是一個經濟發展水平在世界上遙遙領先的國家，正如我們所知道的，美國不僅重視科技的創新，更注重市場經濟價值，其投資是全球性的，在集團財務管理方面更是有其獨特的管理模式。國外的研究表明，同行業的兼并成功率很高，而無關聯的行業成功率非常低，基于這一點，美國并沒有實施多元化的戰略，而是在企業集團內部設有三個中心：即投資中心、利潤中心和成本中心。成本中心對其可控的成本負責，利潤中心對其經濟利潤負責，投資中心對其可控的成本和利潤負責，投資中心作為企業集團的核心部分，集團總部通過投資中心控制各部門的經營狀況和投資活動是否合理。此外，集團總部還運用多種方式籌集資金，控制其子公司的財務狀況，嚴格實行集中的管理制度。

3.2日本企業集團財務管理模式

日本經濟的發展離不開政府干預政策和先進的集團內部管理制度，無論是在創新方面還是管理方面都比較優秀，日本企業集團實行的內部監督機制相對比較完善，國家不僅對企業集團的內部實施控制，對外部財務監督也有其自己的治理特點。國家對企業集團外部監督的主要方式是制定相應的法規、激勵機制等來制約國有企業集團。而對于政府部門的管轄，日本企業集團實行的是母子公司管理制度和主銀行管理制度，這兩種形式對財務監督有著重大的意義。

4我國企業集團財務管理模式的發展對策

4.1建立嚴格的授權批準制度，把資產的控制下放到子公司根據不同的使用對象，我們應該選擇不同的治理結構，對于經營風險高的，有很強的科技創新能力的企業，我們應該實行經營者主導型財務管理模式，而對于那些生產過程標準化和技術比較先進的成熟企業，就應該選擇投資者主導型的財務管理模式，無論是采用哪種方式，一個國家的企業絕不能照搬照抄某種管理模式，應該在原有模式的基礎上推陳出新，每個國家的不同企業都應該根據其自己的經營特點和企業結構尋找適合本公司發展階段的管理方式，在此基礎上，我們則要建立嚴格的財務管理制度和授權批準制度，全資子公司和控股子公司是獨立的法人企業，為了保證企業集團的決策與經營活動保持一致，不發生方向性的偏差，對于公司的重大投資決策權，股利分派權和一些重大籌資決策權都應該由母公司掌控，實行財務上的集權控制，而對于一些日常財務的分配權和決策權，如銷售費用控制、短期籌資、成本預算等交由子公司來決定，及資產下放到子公司，實施財務上的分權控制。這樣，既可以提高集團的整體控制效率，又可以調動子公司參與經營決策的積極性，促進集團總部決策的效率和整體的發展。

4.2企業集團要明確產權關系，促進股份制改革

在市場經濟迅速發展的今天，國有企業想要取得更好的發展，必須先要明確企業集團的產權關系，黨的十六大以來，隨著改革的不斷推進，以產權改革為核心的股份制改革有了明顯的效益。2007年，全國國有企業戶數比2004年減少2.8萬戶，實現的利潤比2004年增長137.6%，企業資產總額也比同年增長34.5%，可見股份制改革為國有企業的發展注入了新的動力。根據調查分析，國有企業還應該把改革的重點放在結構調整和制度創新上，明晰產權關系，包括全面預算、業績評價、財務集權與資金控制等，要按照建立和完善社會主義市場經濟體制的要求，準確合理的確定國有獨資企業的范圍，并在此基礎上，實行股份制改造或上市改造，這樣才有利于國有企業經濟的布局和集團內部的調整。

4.3實施信息化戰略

隨著經濟全球化和信息化的飛速發展，作為企業集團，信息技術是跨越式發展的強大動力，為了獲得有力的競爭地位，必須要實施全面的財務信息化管理戰略，財務信息涉及著企業與財務的各個方面，不僅僅是整個企業管理信息系統的核心，也是整個企業經濟運作的核心部分，對于企業信息化的戰略來講，人才是重要的一部分，高素質、專業化的人才才能保證財務信息系統的安全和可持續發展，此外，為了提升決策的效益，我們還要在企業設定統一的信息編碼，保證業務、財務一體化，實施ERP財務管理系統，建立數據庫，完成企業信息化體系建設，促進國有企業集團的信息化管理水平。

4.4建立財務公司或資金結算中心

財務決算中心在企業集團的經營管理中扮演著重要的角色，只有強有力的資金紐帶才能形成牢固的凝聚力，我們要加強管理力度，對一些閑置資金進行監督和調控，提高資金的利用效率，降低融資的成本，確保資金的安全，對資金進行集中的管理。要完善內部治理，規范企業集團組織建設，強化內部信貸管理，減少政府干預，保證財務公司的單獨決策權，滿足企業內部發展的需要，逐步提高人員的素質，使企業內部人員兼具監管意識和服務意識，能夠保證在資金方面互補性，這樣在資金不足的情況下，結算中心則可以發揮資金調劑作用，從而保障企業集團資金的安全，減少企業集團的銀行借款，提高經濟效益。財務公司是全面負責集團內所有關聯企業資金管理的機構，企業集團規模較小的公司，可在集團公司設置資金結算中心或資金調度中心，在管理運作時正確的定位，確定科學的管理體制，發揮資金的整體效益。

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