煤電企業(yè)成本控制存在問題及對(duì)策

梁曦文　梁瑾

【摘要】電力市場(chǎng)供需關(guān)系的變化、環(huán)境保護(hù)支出的增加，致使煤電企業(yè)盈利能力面臨機(jī)組利用小時(shí)下降和成本上漲的挑戰(zhàn)，控制成本保持盈利能力成為煤電企業(yè)未來一大新的課題。

本文針對(duì)煤電企業(yè)成本管理工作中全員參與、全過程控制不足，以及基層員工缺乏控制主動(dòng)性、控制手段落后等問題，依據(jù)煤電企業(yè)成本構(gòu)成特點(diǎn)、成本控制理論和實(shí)際事例，提出了加強(qiáng)電廠基本建設(shè)成本控制、完善生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)期成本控制責(zé)任體系、建立基層企業(yè)負(fù)責(zé)人任期目標(biāo)及考核制度等改進(jìn)煤電企業(yè)成本控制的措施和建議，以應(yīng)對(duì)煤電企業(yè)當(dāng)前面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷增強(qiáng)自身能力。

【關(guān)鍵詞】煤電企業(yè) 火力發(fā)電 成本控制 問題及對(duì)策

近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，電力工業(yè)作為基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)也得到快速發(fā)展。根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，全國發(fā)電裝機(jī)容量2009年末為8.74億千瓦，到2013年末已達(dá)到12.47億千瓦，四年累計(jì)增幅40.68%，裝機(jī)容量首次超過美國成為世界第一，其中，燃煤機(jī)組裝機(jī)容量2009年為5.99億千瓦（占總裝機(jī)容量的68.54%），到2013年末已達(dá)到7.86億千瓦（占總裝機(jī)容量的63.03%）。在大力發(fā)展水電、風(fēng)電、核電、光伏發(fā)電等清潔能源的政策推動(dòng)下，燃煤機(jī)組裝機(jī)容量比例雖呈下降趨勢(shì)，但其在電源中的主體地位在今后很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)不會(huì)改變。

由于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的減緩，電力市場(chǎng)供需矛盾得到大幅緩減，加之清潔能源的替代，全國電力市場(chǎng)總體呈現(xiàn)出供需平衡、局部供大于求的狀況，燃煤機(jī)組利用小時(shí)出現(xiàn)了下降趨勢(shì)。今后，在優(yōu)先消納清潔能源生產(chǎn)能力、推進(jìn)大用戶直供電、建設(shè)煤電一體化基地、電價(jià)逐步放開等改革政策的影響下，伴隨著市場(chǎng)需求的變化，煤電企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)必將日趨激烈。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，成本控制水平?jīng)Q定各煤電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力及盈利能力。為了抓住機(jī)遇、應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)，煤電企業(yè)管理者必須提高成本控制意識(shí)、轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本管理觀念，立足現(xiàn)實(shí)、超前謀劃，利用現(xiàn)代化的技術(shù)和管理手段，從根本上提高成本控制水平，努力降低發(fā)電成本，在競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)得優(yōu)勢(shì)。

針對(duì)當(dāng)前煤電企業(yè)面臨的新形勢(shì)，本文將以央企某電力集團(tuán)所屬M(fèi)電廠為例，依據(jù)成本控制的理論和方法，結(jié)合煤電企業(yè)成本構(gòu)成及其特點(diǎn)，針對(duì)其在成本控制方面面臨的問題展開分析，探討進(jìn)一步提高煤電企業(yè)成本控制水平的對(duì)策及建議，使之在未來的競(jìng)爭(zhēng)中保持成本控制優(yōu)勢(shì)，從而保證企業(yè)獲得最大經(jīng)濟(jì)效益，創(chuàng)造出更大社會(huì)效益。

一、煤電企業(yè)成本控制意義

成本控制是企業(yè)成本管理的核心環(huán)節(jié)。加強(qiáng)成本控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益最大化的重要途徑，是促進(jìn)企業(yè)不斷提升管理水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要措施。除此之外，煤電企業(yè)成本控制還有其特殊的現(xiàn)實(shí)意義。

（一）有利于資源的節(jié)約以及環(huán)境的保護(hù)

2013年末煤電企業(yè)燃煤機(jī)組容量達(dá)78621萬千瓦，全年完成發(fā)電量39474億千瓦時(shí)，占全部發(fā)電量的73.82%。同時(shí)，煤電企業(yè)承擔(dān)著節(jié)能減排的重任。如果全國火電廠發(fā)電煤耗（火電廠每發(fā)1千瓦時(shí)電量平均耗用的標(biāo)準(zhǔn)煤量，以克/千瓦時(shí)為計(jì)量單位）平均降低1克/千瓦時(shí)，按2013年發(fā)電量計(jì)算，可節(jié)約標(biāo)煤（我國把每公斤含熱7000大卡/29306千焦的煤定為標(biāo)準(zhǔn)煤，簡(jiǎn)稱標(biāo)煤）約394.74萬噸，標(biāo)煤價(jià)格按550元/噸計(jì)算，可節(jié)約成本21.71億元，減少二氧化碳約1034萬噸、二氧化硫約3.36萬噸、氮氧化物約2.92萬噸，還有其他有害煙塵等。當(dāng)前為了治理霧霾、改善環(huán)境，燃煤電廠需要增設(shè)或改造脫硫脫硝、治理煙塵等環(huán)保設(shè)施，煤電企業(yè)環(huán)保成本不斷增加，國家通過電價(jià)調(diào)整的補(bǔ)償非常有限，通過加強(qiáng)成本控制，實(shí)現(xiàn)降本增效，一方面可以解決資金來源，另一方面也可減少消耗節(jié)約資源。

（二）有利于企業(yè)技術(shù)的進(jìn)步

從生產(chǎn)技術(shù)方面講，煤電企業(yè)降低成本的最重要途徑是努力提高燃煤機(jī)組煤炭清潔利用能效；發(fā)展大容量、高參數(shù)、高效率機(jī)組；對(duì)機(jī)組可靠性、自動(dòng)化控制水平、材料品質(zhì)、設(shè)備研發(fā)制造能力提出更高的要求。這些發(fā)展趨勢(shì)勢(shì)必推動(dòng)煤電企業(yè)相關(guān)科研部門、相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域提高研發(fā)、設(shè)計(jì)制造能力，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步。

（三）有利于社會(huì)物價(jià)的穩(wěn)定

電力工業(yè)屬于基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，它在國民經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈中居于“上游”環(huán)節(jié)，電力幾乎被用于每個(gè)經(jīng)濟(jì)部門的生產(chǎn)過程中，是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展重要的生產(chǎn)資料及人們?nèi)粘Ｉ钪斜夭豢缮俚纳钯Y料。電價(jià)的高低直接影響其他產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品成本和人們的生活水平，而決定電價(jià)水平的是其生產(chǎn)供應(yīng)成本。煤電企業(yè)提供的電力約占全社會(huì)用電總量的74%，其生產(chǎn)成本對(duì)平均電價(jià)有著至關(guān)重要的影響。因此，煤電企業(yè)成本控制對(duì)保持全社會(huì)物價(jià)的穩(wěn)定，促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和提高人民生活水平有積極作用。

二、煤電企業(yè)成本控制中存在的問題

煤電企業(yè)的成本控制涉及企業(yè)管理的方方面面，但最根本的還是由其成本的特點(diǎn)決定的。多數(shù)煤電企業(yè)經(jīng)歷了2003年廠網(wǎng)分離為主的電力體制改革，經(jīng)歷了生產(chǎn)能力不能滿足社會(huì)用電需求而引發(fā)電荒的年代，現(xiàn)在迎來了供需基本平衡、甚至生產(chǎn)能力過剩的時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)空前激烈。受當(dāng)前宏觀管理體制、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)機(jī)制和傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理理念的影響，在進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境后，煤電企業(yè)進(jìn)一步提高成本控制水平普遍遇到了一些問題。

（一）成本控制缺乏全面性

煤電企業(yè)自身成本特點(diǎn)要求成本控制不僅要重視生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)期的事中、事后控制，更要重視設(shè)計(jì)建設(shè)階段的投資控制，最終達(dá)到全員參與、全過程進(jìn)行的全面控制。但是現(xiàn)實(shí)中由于種種原因，導(dǎo)致煤電企業(yè)成本控制缺乏全面性。

1.不重視基本建設(shè)期的投資控制。基本建設(shè)期，企業(yè)重視設(shè)計(jì)、工程質(zhì)量、工期管理，而輕視工程投資控制，導(dǎo)致生產(chǎn)期間折舊費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用加重。一方面，由于煤電機(jī)組建設(shè)和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)常常是兩個(gè)責(zé)任主體，責(zé)任目標(biāo)不同，建設(shè)單位常把工程質(zhì)量、工期作為重點(diǎn)管理考核指標(biāo)，對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)期成本考慮較少，把工程投資（或工程造價(jià)）管理控制往往放在次要位置。另一方面，新建電廠建設(shè)從立項(xiàng)核準(zhǔn)、可行性研究、初步設(shè)計(jì)、施工準(zhǔn)備、工程施工及設(shè)備安裝、生產(chǎn)準(zhǔn)備及調(diào)試運(yùn)行、竣工驗(yàn)收移交生產(chǎn)整個(gè)過程周期長(zhǎng)，管控單位部門繁多，給建設(shè)單位工程投資管理帶來了一定的難度。由于建設(shè)周期長(zhǎng)，技術(shù)更新快，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)提高，電廠建設(shè)技術(shù)工藝、設(shè)備選型在投產(chǎn)移交前4年甚至更多年前就已確定，投產(chǎn)后有些設(shè)備工藝就已落后需要更新淘汰，造成折舊費(fèi)增加。

M電廠是隸屬于以發(fā)電生產(chǎn)為主的某集團(tuán)公司的煤電企業(yè)，地處東北某地，現(xiàn)有裝機(jī)容量3600兆瓦，包括管理人員65人在內(nèi)有正式員工共有1058人。電廠二期工程2*600兆瓦機(jī)組的脫硫改造就是一例。企業(yè)在設(shè)計(jì)建設(shè)脫硫脫硝設(shè)施時(shí)，由于減排政策寬松，為了節(jié)約投資，沒有同步建設(shè)脫硫脫硝設(shè)施。僅投產(chǎn)一年多，由于環(huán)保政策變化，節(jié)能減排標(biāo)準(zhǔn)提高，就開始更新落后的環(huán)保設(shè)施，改造拆除原有設(shè)施資產(chǎn)凈損失約0.30億元，新投入資金約2.6億元，實(shí)施改造期間還影響機(jī)組正常生產(chǎn)，即減少了發(fā)電量，又減少收入利潤(rùn)。

2.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)期指標(biāo)體系不完善。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)期，成本控制體系不完善，成本費(fèi)用得不到全面控制。一方面表現(xiàn)為重視主要指標(biāo)管理，忽視次要指標(biāo)管理；另一方面把控制責(zé)任放在個(gè)別部門或少數(shù)管理人員身上，沒有注重發(fā)揮全體員工的作用、實(shí)施全員控制。

過去M電廠管理粗放，只注重綜合性指標(biāo)控制或關(guān)鍵指標(biāo)的管理，缺乏對(duì)次要指標(biāo)或細(xì)分指標(biāo)的進(jìn)一步分析管控。例如，2011年前M電廠成本控制工作僅對(duì)燃料成本的控制出臺(tái)了《M電廠燃料采購、庫存管理辦法》，對(duì)其他成本項(xiàng)目沒有相應(yīng)的管理辦法，也沒有在車間、班組進(jìn)行分解落實(shí)。了解具體原因是上級(jí)沒有進(jìn)行考核，電廠認(rèn)為可控費(fèi)用占比較小，不值得下工夫。

（二）成本控制缺乏主動(dòng)性

1.成本指標(biāo)在考核計(jì)分的權(quán)重指標(biāo)中不受重視。煤電企業(yè)的總成本中除燃料成本外，折舊、財(cái)務(wù)費(fèi)用、維修材料費(fèi)等在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中變化不大屬于固定成本，而且其中的可控費(fèi)用占比又相對(duì)較小。燃料采購?fù)扇〖胁少彿绞剑蠖鄨?zhí)行年度合同，采購質(zhì)量、價(jià)格、數(shù)量一次定板。基層單位一般只負(fù)責(zé)到廠煤保管、入爐計(jì)量、統(tǒng)計(jì)分析管理工作。考核發(fā)電單位成本，多數(shù)人認(rèn)為重在考核發(fā)電量、煤耗、廠用電率，而忽略了對(duì)成本費(fèi)用的管控。以上原因?qū)е铝嗣弘娖髽I(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系中，成本指標(biāo)在考核計(jì)分的權(quán)重指標(biāo)中沒有或計(jì)分偏低，不易引起重視。

2.管理體制和考核激勵(lì)機(jī)制的側(cè)重點(diǎn)忽略了成本項(xiàng)目。成本控制的主動(dòng)性還受管理體制和考核激勵(lì)機(jī)制等方面的影響。在全面實(shí)行同網(wǎng)同質(zhì)同價(jià)政策前，電力生產(chǎn)成本加上一定比例的利潤(rùn)是國家制定或調(diào)整企業(yè)不同時(shí)期建設(shè)的機(jī)組上網(wǎng)電價(jià)的主要依據(jù)，成本低的企業(yè)有時(shí)會(huì)在審批或調(diào)整電價(jià)上吃虧，利益受損；成本下降幅度大了，下一年度考核中常常遇到“鞭打快牛”的現(xiàn)象，在本來就微不足道的可控費(fèi)用控制上，下級(jí)應(yīng)對(duì)上級(jí)考核時(shí)存在已完成預(yù)算指標(biāo)為限的現(xiàn)象。類似問題的存在，使得煤電企業(yè)在增強(qiáng)成本控制的主動(dòng)性、積極性方面遇到困擾。

在成本考核方面，上級(jí)對(duì)M電廠考核設(shè)立四項(xiàng)指標(biāo)，四項(xiàng)指標(biāo)下根據(jù)考核需要設(shè)若干小指標(biāo)，實(shí)行年度百分制考核，M電廠2008～2011年績(jī)效考核目標(biāo)及考核權(quán)重統(tǒng)計(jì)見表1。分析該表可以發(fā)現(xiàn)，2008～2011年四項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)中，涉及到成本的考核項(xiàng)目只有“發(fā)電單位成本”一項(xiàng)，考核權(quán)重僅占2.4%，按照考核指標(biāo)權(quán)重推論，成本控制在員工中的關(guān)注度只有2.4%。實(shí)際了解到的情況是，2008年至2011年發(fā)電單位成本考核指標(biāo)只有一年得到完成，了解原因時(shí)，有的部門員工解釋說：“過去領(lǐng)導(dǎo)常講，不能為了完成成本指標(biāo)影響安全投入，利潤(rùn)要靠增加發(fā)電量解決。”

3.管理集約化的推行，削弱了基層人員成本控制的主動(dòng)性。由于管理集約化的推行，人、財(cái)、物管理權(quán)限出現(xiàn)向上集中的趨勢(shì)，處于基層的企業(yè)負(fù)責(zé)、職能管理部門人員及車間班組管理人員成本控制的主動(dòng)性受到影響，導(dǎo)致關(guān)心成本成了少數(shù)人的事。

在推行集約化管理工程中，M電廠的上級(jí)公司2011年修訂適用于所屬單位的《××公司招投標(biāo)管理辦法》規(guī)定：“超過20萬元的物資采購項(xiàng)目，由上級(jí)公司負(fù)責(zé)招標(biāo)；造價(jià)超過20萬元需要對(duì)外招標(biāo)的工程項(xiàng)目，由上級(jí)公司負(fù)責(zé)……”，此外還集中了員工招聘、干部選拔任用等大部分人力資源管理權(quán)以及資金支付審批權(quán)等。在深入基層調(diào)查成本控制工作時(shí)，常聽到基層干部或員工說“這事由上級(jí)負(fù)責(zé)，與我們無關(guān)”或“不清楚”。

M電廠的事例說明，無論是過去成本考核指標(biāo)項(xiàng)目、權(quán)重的設(shè)定，還是近年集約化管理的推行，有些問題不及時(shí)解決會(huì)導(dǎo)致基層員工對(duì)成本控制缺乏主動(dòng)性、積極性。

（三）成本控制存在短期行為

1.主要負(fù)責(zé)人缺少對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的謀劃。煤電企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中成本控制短期行為主要表現(xiàn)在企業(yè)負(fù)責(zé)人身上。企業(yè)負(fù)責(zé)人的個(gè)人利益和企業(yè)利益缺少長(zhǎng)久關(guān)聯(lián)關(guān)系。一個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)人常常調(diào)轉(zhuǎn)變動(dòng)，與企業(yè)沒有形成長(zhǎng)期穩(wěn)固的利益關(guān)系，缺少穩(wěn)定的約束激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)負(fù)責(zé)人的思想常常與以委托者身份出現(xiàn)的產(chǎn)權(quán)所有人的愿望不一致，只顧自己任期內(nèi)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，缺少對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的謀劃。

2011年前，上級(jí)對(duì)M電廠負(fù)責(zé)人的責(zé)任考核還停留在若干年前的“經(jīng)理廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制”上，企業(yè)的管理由廠長(zhǎng)（或稱經(jīng)理）說了算，而且負(fù)責(zé)人調(diào)動(dòng)頻繁。不同的人管理風(fēng)格不同，對(duì)成本控制的重視程度不同，企業(yè)成本管理雖然也有相對(duì)固定的制度，實(shí)際執(zhí)行卻因人而異，導(dǎo)致成本控制工作受制于短期行為。

2.不能正確認(rèn)識(shí)環(huán)保節(jié)能投入。短期行為還表現(xiàn)在環(huán)保節(jié)能投入中。為了節(jié)約投資或?yàn)榱吮３旨扔械挠芰Γ行┢髽I(yè)對(duì)國家的節(jié)能環(huán)保政策缺少主動(dòng)研判或不能及時(shí)響應(yīng)，對(duì)政府監(jiān)管部門的監(jiān)督和考核難以推托、回避時(shí)，又不得不投入環(huán)保節(jié)能設(shè)施，最終使拆除改造費(fèi)用或環(huán)保節(jié)能政府收費(fèi)加重，增加成本。

（四）成本控制手段落后

由于建廠條件、所處地域、投產(chǎn)時(shí)間不同，以及管理理念的差異，有些煤電企業(yè)管理手段相對(duì)落后。企業(yè)成本控制的記錄、核算、統(tǒng)計(jì)、分析大部分工作還停留在手工操作階段，信息化水平低，導(dǎo)致效率低下、信息反饋遲緩，業(yè)務(wù)發(fā)生、費(fèi)用支出情況難以及時(shí)、全面、細(xì)致、準(zhǔn)確的記錄反映，管理信息化程度相對(duì)落后。究其原因，主要是決策層管理思想跟不上形勢(shì)，不重視管理方式的變革，甚至有些人不愿意受高度信息化后制度流程的硬性約束，也有部分管理者因信息化需要投入大量資金、培養(yǎng)一定數(shù)量的專業(yè)人員而耗時(shí)費(fèi)力，對(duì)改進(jìn)控制手段失去積極性。

2012年前，M電廠的物資管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)軟件應(yīng)用還是不同開發(fā)商提供的獨(dú)立軟件，系統(tǒng)不兼容，信息不能共享，管理長(zhǎng)期停留在一個(gè)水平上。

煤電企業(yè)成本控制中存在的問題，不同的電廠在不同的環(huán)境中問題也各不相同，在調(diào)查了解過程中，發(fā)現(xiàn)M電廠在經(jīng)營(yíng)發(fā)展歷程中也不同程度遇到過上述問題。這些問題在煤電企業(yè)成本控制工作中具有一定的普遍性。及時(shí)解決這些問題，對(duì)于進(jìn)一步提高成本控制水平，提升企業(yè)盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力具有重大意義。

三、完善煤電企業(yè)成本控制的對(duì)策

針對(duì)當(dāng)前煤電企業(yè)成本控制存在的較為普遍的幾個(gè)問題，依據(jù)成本控制理論，結(jié)合M電廠近年來的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出如下改進(jìn)成本控制能力的對(duì)策或建議。

（一）加強(qiáng)建設(shè)期投資管理，完善生產(chǎn)成本控制體系

1.加強(qiáng)建設(shè)期投資管理控制。加強(qiáng)建設(shè)期投資管理，建設(shè)單位及其上級(jí)主管部門首先要轉(zhuǎn)變觀念，在抓建設(shè)工程質(zhì)量、進(jìn)度的同時(shí)，一定要兼顧建設(shè)全過程、各個(gè)環(huán)節(jié)的投資控制工作。具體來說，就是要加強(qiáng)建設(shè)投資初步設(shè)計(jì)概算、施工圖預(yù)算管理工作。初步設(shè)計(jì)概算總投資應(yīng)控制在可行性研究估算投資內(nèi)，施工圖預(yù)算應(yīng)控制在已批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)概算投資范圍內(nèi)。建設(shè)單位上級(jí)主管部門也可以為解決初步設(shè)計(jì)概算相對(duì)較為粗略和建設(shè)期間環(huán)境、條件的變化，對(duì)建設(shè)單位編制下達(dá)更為詳細(xì)和貼近現(xiàn)實(shí)的管理概算，并對(duì)管理概算的執(zhí)行加強(qiáng)考核獎(jiǎng)罰管理，達(dá)到控制工程投資、降低電廠千瓦單位造價(jià)的目的。

2.完善生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)期成本控制體系，建立全員控制機(jī)制。成本控制體系的建立完善包含成本控制主體、成本控制意識(shí)、成本控制責(zé)任目標(biāo)、成本控制手段、成本控制制度等。基層火電廠成本控制的主體由全體員工組成，分散在不同崗位、不同部門、不同管理層級(jí)從事不同工作的每一位員工的日常工作對(duì)成本都有著直接的或間接的作用，都是具體成本的控制主體。由員工組成的電廠內(nèi)部管理人員、各職能部門、生產(chǎn)車間、班組形成成本控制組織體系，承擔(dān)成本控制目標(biāo)制定、控制執(zhí)行、監(jiān)督考核、分析管理責(zé)任。

成本控制主體的成本控制意識(shí)要明確一致。全體員工對(duì)煤電企業(yè)成本控制的意義要有正確的觀念，特別是各級(jí)管理人員要把職責(zé)范圍內(nèi)成本控制工作放在一個(gè)重要位置，貫穿于各項(xiàng)工作中。各級(jí)管理人員、各職能部門、車間、班組，甚至到個(gè)人要有明確的成本控制責(zé)任、控制目標(biāo)，煤電企業(yè)要有成本控制責(zé)任、目標(biāo)體系。成本控制手段是控制主體實(shí)施控制達(dá)到控制目的的方式、工具。控制手段因人、因事、因時(shí)而異，控制手段要立足于實(shí)際，依靠信息化和技術(shù)進(jìn)步不斷更新提高。成本控制由不同人員、部門、單位圍繞一致的目的實(shí)施的系統(tǒng)地工作，是一個(gè)環(huán)境、因素不斷變化的動(dòng)態(tài)過程，成本控制工作需要遵循一定的原則和工作流程，需要事先建立共同遵守的成本控制制度體系，使承擔(dān)不同控制責(zé)任、負(fù)責(zé)不同控制內(nèi)容的各個(gè)主體按照分工，協(xié)調(diào)開展具體控制活動(dòng)，形成全員參與的成本控制工作運(yùn)行機(jī)制。

（二）細(xì)分責(zé)任指標(biāo)，改進(jìn)激勵(lì)辦法

1.細(xì)分責(zé)任指標(biāo)。詳細(xì)分解責(zé)任指標(biāo)，可以明確成本控制具體責(zé)任單位、具體責(zé)任人，并賦予其相應(yīng)的管理權(quán)限，事先明確控制績(jī)效獎(jiǎng)罰條件，為開展客觀、公正的考核評(píng)價(jià)，采取有效的激勵(lì)措施奠定基礎(chǔ)。

責(zé)任指標(biāo)的細(xì)分方法有火電廠傳統(tǒng)指標(biāo)分類法（分大指標(biāo)、小指標(biāo)）、四級(jí)（一級(jí)指標(biāo)、二級(jí)指標(biāo)、三級(jí)指標(biāo)、四級(jí)指標(biāo)）指標(biāo)分類法，都是對(duì)成本指標(biāo)及其關(guān)聯(lián)指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)分類的辦法。按四級(jí)分類法對(duì)供電煤耗細(xì)分表（部分）見表2。

2.實(shí)行民主管理。做好民主管理工作，保障廣大職工對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的知情權(quán)、參與權(quán)、表達(dá)權(quán)和監(jiān)督權(quán)，始終保持員工積極參與管理的熱情，有效的參與不僅能集思廣益，更能以一種民主的方式激發(fā)員工的積極性。為實(shí)現(xiàn)全員參與控制成本奠定群眾基礎(chǔ)，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)管理工作不斷改進(jìn)提高。

通過細(xì)分指標(biāo)，落實(shí)具體單位和責(zé)任人，采取月度考核與年終考核相結(jié)合的辦法，可以有效地調(diào)動(dòng)了全體員工的參與成本控制的積極性和主動(dòng)性，使廣大員工樹立了成本意識(shí)，成本控制逐漸成為全體員工一種自覺的行動(dòng)。

3.培育先進(jìn)的企業(yè)文化。用高尚的企業(yè)精神增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的凝聚力和向心力，這是調(diào)動(dòng)員工積極性的重要途徑之一。倡導(dǎo)一種企業(yè)精神，作為每個(gè)員工的靈魂和支柱，以啟迪和激發(fā)積極性，引導(dǎo)員工把個(gè)人的目標(biāo)、利益統(tǒng)一到企業(yè)的共同追求、共同價(jià)值觀和共同利益上來。一要培養(yǎng)員工的進(jìn)取心，激發(fā)員工在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造性地實(shí)現(xiàn)各自經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，發(fā)揮最大的積極性；二是培育員工的“主人翁”意識(shí)，使公司員工有良好的創(chuàng)業(yè)敬業(yè)精神、自我發(fā)展意識(shí)和拼搏風(fēng)格；三是培育員工的奉獻(xiàn)精神，使之時(shí)時(shí)、處處為企業(yè)利益著想，形成人人關(guān)心企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的新局面。

（三）建立企業(yè)負(fù)責(zé)人任期目標(biāo)，完善考核制度

解決成本控制工作中的短期行為的重點(diǎn)是解決企業(yè)負(fù)責(zé)人的短期行為。借鑒《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》，建立煤電企業(yè)負(fù)責(zé)人任期目標(biāo)及考核制度，約束其短期行為，首先要實(shí)行企業(yè)負(fù)責(zé)人任期制，任期內(nèi)沒有特殊情況不可以隨意調(diào)動(dòng)；其次要確立任期內(nèi)包含成本指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)在內(nèi)的業(yè)績(jī)考核責(zé)任指標(biāo)，并將成本控制制度的建立、完善和執(zhí)行，以及任期內(nèi)成本控制目標(biāo)的完成情況，作為重要業(yè)績(jī)指標(biāo)列入企業(yè)負(fù)責(zé)人任期考核評(píng)價(jià)責(zé)任體系中，嚴(yán)格實(shí)行任期審計(jì)考評(píng)制度，將考核評(píng)價(jià)結(jié)果與升遷調(diào)動(dòng)、任期獎(jiǎng)罰結(jié)合起來，盡可能建立一種長(zhǎng)效激勵(lì)約束機(jī)制。

解決企業(yè)負(fù)責(zé)人短期行為也要重視思想政治教育和職業(yè)道德教育，重視培養(yǎng)企業(yè)負(fù)責(zé)人奉獻(xiàn)精神，依靠自覺消除短期行為。

（四）推進(jìn)信息化建設(shè)，依靠科技降低成本

1.大力推進(jìn)信息化建設(shè)。推進(jìn)信息化建設(shè)就是推進(jìn)管理革命。當(dāng)今時(shí)代科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)外環(huán)境復(fù)雜多變，成本管理面臨許多新的挑戰(zhàn)。為有效應(yīng)對(duì)內(nèi)外環(huán)境的快速變化，充分利用信息化手段，規(guī)范、整合業(yè)務(wù)、管理流程，以提高管理效用。

2.依靠科技降低成本。科學(xué)技術(shù)就是生產(chǎn)力，必須解放思想、加大力度，堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新。積極推廣用用先進(jìn)技術(shù)，加強(qiáng)技術(shù)改造和設(shè)備更新，將影響電廠綜合效率的小指標(biāo)控制任務(wù)分解落實(shí)到各車間和各生產(chǎn)技術(shù)崗位，依靠一線員工的智慧挖掘降低煤耗、節(jié)約水費(fèi)、降低廠用電率等降本增效的潛力，達(dá)到控制成本的目的。

綜上所述，煤電企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展已進(jìn)入了競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，成本控制工作愈來愈受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的重視。煤電企業(yè)生產(chǎn)方式、成本構(gòu)成相對(duì)穩(wěn)定，但影響成本的因素、成本控制環(huán)境發(fā)生了很大變化，煤電企業(yè)成本控制面對(duì)普遍性的問題，需要新思路、新辦法，才能使經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益最大化。

作者簡(jiǎn)介：梁曦文，女，浙江嘉興學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)102班學(xué)生；梁瑾，男，華能伊敏煤電有限責(zé)任公司總會(huì)計(jì)師。