淺議商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理的現(xiàn)狀及存在的問題

華雅琴

【摘要】操作風(fēng)險管理存在避重就輕，管理盲點和漏洞，以及跟不上新業(yè)務(wù)發(fā)展等問題，要重新設(shè)計操作風(fēng)險管理系統(tǒng)，抓重點，消盲點，堵漏洞，提前介入新業(yè)務(wù)，整合全行資源共同把操作風(fēng)險管理好。

【關(guān)鍵詞】操作風(fēng)險 商業(yè)銀行 基層網(wǎng)點

操作風(fēng)險是指由不完善或有問題的內(nèi)部程序、人員及系統(tǒng)或外來事件所造成損失的風(fēng)險。巴塞爾新協(xié)議正式將操作風(fēng)險列為信用風(fēng)險和市場風(fēng)險之后的第三大風(fēng)險，并納入資本監(jiān)管的范疇。換言之就是商業(yè)銀行要準確計量自己所面臨的操作風(fēng)險，并撥付一定量的資本準備。

其實，銀行經(jīng)營的就是風(fēng)險，自從銀行誕生之日起，就有了操作風(fēng)險，然而，人們至今仍然沒有很好的手段來管控這種風(fēng)險，操作風(fēng)險給商業(yè)銀行造成的損失越來越大：2005年，中國銀監(jiān)會通過現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)的銀行違規(guī)操作金額高達7671億元；中國銀行廣州開平支行連續(xù)三任行長利用管理漏洞盜用資金4.83億美元，給銀行造成巨大損失。根據(jù)美國Operational Risk Inc的一份研究報告，自20世紀80年代以來，國際銀行業(yè)因操作風(fēng)險遭受的損失超過2000億美元，因此加強操作風(fēng)險的管理刻不容緩。

一、我國商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理的現(xiàn)狀與問題

雖然，隨著中國加入WTO，以中國的四大國有銀行為代表的中國金融業(yè)迅速與世界接軌，有的銀行已經(jīng)成為全球最賺錢的銀行，在操作風(fēng)險的管理領(lǐng)域也引入了系統(tǒng)化的思想，有了流程管理、指標體系等等，然而，整體而言還處在探索階段，粗放、低效的情況仍然存在。

（一）操作風(fēng)險管理避重就輕，沒有抓住重點

筆者統(tǒng)計了某商業(yè)銀行編寫的《國有控股商業(yè)銀行違規(guī)違紀案例與分析》一書中的案例，其中造成損失的有44個，分類如下：

由以上圖表可見，支行行長以上的中高層領(lǐng)導(dǎo)是操作風(fēng)險的重災(zāi)區(qū)，然而，現(xiàn)有的操作風(fēng)險管理鮮有針對性的舉措，這與許多商業(yè)銀行講究行長審批一支筆，任免干部一言堂，重大決策一巴掌有關(guān)，職能部門很少有敢監(jiān)管行長的，行長也很少有主動接受組織監(jiān)督的，每次講到加強操作風(fēng)險管理馬上想到的就是下基層檢查一線柜員，尤其是現(xiàn)金柜員。這是操作風(fēng)險管理避重就輕，沒有抓住重點的表現(xiàn)。

（二）即使對柜員的操作風(fēng)險管理也是漏洞百出

目前我國商業(yè)銀行的操作風(fēng)險管理實行的還是縱向的“條線”管理模式，由營運管理部、會計部、個金部各自進行本條線職責(zé)范圍內(nèi)的操作風(fēng)險管理，無法也不愿顧及其他條線的風(fēng)險管理，導(dǎo)致許多三不管地方，形成操作風(fēng)險管理的盲點和漏洞。

（三）新業(yè)務(wù)層出不窮，操作風(fēng)險管理的配套措施嚴重滯后

目前，由于同業(yè)競爭的加劇，各行都加快新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的推出速度，搶占市場，結(jié)果導(dǎo)致與之配套的操作流程、操作風(fēng)險點的識別、評估以及制定相應(yīng)的管控措施嚴重滯后，產(chǎn)生許多新的風(fēng)險點。

（四）操作風(fēng)險管理的有關(guān)措施存在過時、脫離實際以及不講成本效益的情況

由于操作風(fēng)險由多部門共同管理，各部門都下發(fā)自己的管理規(guī)定，多年來又經(jīng)常發(fā)生部門的分立合并，結(jié)果許多文件發(fā)了就沒人管了，導(dǎo)致很多規(guī)定已經(jīng)不合時宜但仍舊沒有被廢止。

所有的管控措施都是上面制定，下面執(zhí)行，而政策的制定者并注意客觀情況的研究，單憑熱情，把“感想”當政策，不是從客觀實際出發(fā)，不做周密的調(diào)查研究，根據(jù)“想當然”在那里發(fā)號施令。例如，要求一線柜員一天工作結(jié)束后要搞平移，這樣可以減少操作風(fēng)險，卻不知道上面一句話，每個柜員又要增加二十分鐘的工作量，每個柜員要軋平自己的賬，還要把別的柜員的現(xiàn)金，重要空白憑證，外幣，非銷號類重空統(tǒng)統(tǒng)清點一遍，而有時候，柜員庫包只有幾千元零錢也要交出來，接收的柜員卻要花很多時間精力來整理這些零錢，這些消耗柜員大量時間精力的舉措對管控所謂的操作風(fēng)險到底有多大的價值？發(fā)人深思。

都知道柜員在一線工作時間長，工作強度大，壓力大，但每個條線都把認為是操作風(fēng)險點的防范措施發(fā)給柜員，要求執(zhí)行，結(jié)果是規(guī)定越來越多，越來越細，看似管理精細化，但對柜員來講工作量越來越大，人不是機器，是有限度的，超過了這個限度，忙得暈頭轉(zhuǎn)向，必然顧此失彼，此時，操作風(fēng)險管控制度設(shè)計的再好，也等于零。

二、解決之道

（一）系統(tǒng)合理設(shè)計操作風(fēng)險管理系統(tǒng)

操作風(fēng)險管理作為一個系統(tǒng)工程，不但要適應(yīng)監(jiān)管的需要，為計量操作風(fēng)險的資本準備服務(wù)，更要將它作為銀行管理這個大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，統(tǒng)籌兼顧地科學(xué)合理設(shè)計。

（二）對全行的監(jiān)管力量進行整合，把操作風(fēng)險管理的重點放在中高層管理人員和客戶經(jīng)理身上

在總行層面設(shè)操作風(fēng)險管理部，一級分行，和二級分行設(shè)相應(yīng)的部門，對操作風(fēng)險進行統(tǒng)一管理。每一級的操作風(fēng)險管理部的領(lǐng)導(dǎo)有上一級操作風(fēng)險管理部委派，與所在行的行長級別相同，只有這樣才可以真正監(jiān)控行長們的操作風(fēng)險這個重點。操作風(fēng)險管理部內(nèi)部再設(shè)產(chǎn)品風(fēng)險組，核算風(fēng)險組，洗錢風(fēng)險組，信貸風(fēng)險組，客戶經(jīng)理風(fēng)險組等，對基層網(wǎng)點的檢查由各組出一個人組成工作組，這樣可以覆蓋基層網(wǎng)點的所有操作風(fēng)險。基層網(wǎng)點設(shè)操作風(fēng)險管理員，一般由委派會計主管擔(dān)任，負責(zé)基層網(wǎng)點的所有操作風(fēng)險管理。

（三）清理所有的操作風(fēng)險管理規(guī)定

舍棄過時的、重復(fù)的、低效的規(guī)定，針對有關(guān)的盲點和漏洞，制定新的管理規(guī)定，然后把這些規(guī)定分成機控和人控，在人控的規(guī)定中再分后臺人控和前臺人控，將前臺人控的規(guī)定按照重要性從高到低進行排列，按照最低必要性原則，根據(jù)柜面人員的時間精力允許，下達操作風(fēng)險管理規(guī)定，保證柜員能夠保質(zhì)保量完成，還不耽誤營銷和服務(wù)客戶的主業(yè)。

（四）新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)的推出，操作風(fēng)險管理員必須第一時間介入，完善操作流程、操作風(fēng)險點的排查、確認、評估，管控措施的制定等

新的操作風(fēng)險管理措施首先考慮后臺機器控制，其次考慮后臺人工監(jiān)控，萬不得已才把監(jiān)控的任務(wù)給一線員工，在增加一項工作的同時必須減去一項比較次要的工作，使一線員工的工作量總體保持穩(wěn)定，有更多的時間精力從事營銷和服務(wù)客戶的工作。

（五）完善基層網(wǎng)點的操作風(fēng)險管理

基層網(wǎng)點設(shè)操作風(fēng)險管理員，由操作風(fēng)險部直接委派，其職責(zé)涵蓋原來的委派會計主管、柜員主管、營運主管，全面負責(zé)網(wǎng)點的操作風(fēng)險管理。這樣對委派操作風(fēng)險管理員的要求大大提高了，必須進行相應(yīng)的培訓(xùn)，對基層網(wǎng)點可能涉及的業(yè)務(wù)都要精通，同時還要會管理。任何新業(yè)務(wù)的開展，首先要對操作風(fēng)險管理員進行培訓(xùn)，任何推向一線的監(jiān)管舉措，必須征求基層操作風(fēng)險管理員的意見，甚至可以賦予他們否決權(quán)，任何舉措推出前，由操作風(fēng)險管理員投票表決，對其必要性、有效性、成本和效益進行充分的論證，防止本位主義。有的條線看到一點風(fēng)險就大驚小怪，為了自己免責(zé)，不惜矯枉過正，不顧風(fēng)險的大小制定一大堆規(guī)定，讓一線柜員不堪重負。

總之，操作風(fēng)險作為商業(yè)銀行每天都要面對的風(fēng)險，只有全行一盤棋，各部門以高度的主人翁的責(zé)任感，團結(jié)一致，互相配合才能管理好！