企業集團內部控制管理研究

關濤

[摘 要] 企業集團內部控制是保證集團可持續發展的一項重要措施，內部控制能促進企業內部的管理，保證集團的正常運行，使集團發展更加快速。在當前激烈的市場競爭環境下，集團內部控制也越來越顯示出其重要性。但是在很多集團中，內部控制機制還是存在很多問題，內部控制機制還有待改善。為了使內部控制機制能更有效地服務于集團，就需要通過研究，為集團管理人員提供一些有效的建議。

[關鍵詞] 企業集團；內部控制；管理機制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 22. 002

[中圖分類號] F239.45 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）22- 0006- 02

0 引 言

隨著經濟的不斷快速發展，市場競爭也越來越激烈，以前的以公司獨自經營的方式在這種激烈的競爭方式中已經顯得越來越乏力。為了改善自身的不足，利用其他公司的優勢來促進自身的發展，現在很多公司實行公司抱團的方式，成立企業集團，從而利用集團的強大實力，使自己在競爭中獲得優勢。這種應對競爭的方式在實際應用中確實能對集團內部的各公司提供庇護，但是，由于公司的聚集，使集團變得非常龐大，為了保持企業集團管理的有效性，就需要建立集團內部控制機制。在當前的企業集團中，內部控制機制的建立情況差異較大，其中的問題也有不少。為了促進集團自身功能的完善，就有必要研究企業集團中的內部控制機制。

1 當前企業集團內部控制管理存在的問題

1.1 控制制度缺陷

縱觀我國企業集團的內部控制管理制度，可以發現其中還存在很多缺陷，企業內部管理制度僅具有理論價值，在實際應用中并不能達到理論上的功能。這種不從長遠角度看待企業集團內部管理制度的后果直接導致企業根本就沒有建立內部控制制度，難以形成合力。有的企業領導雖然對企業內部管理制度的實際功效有所了解，但是由于了解不深入，使認識上存在誤差，這就使得企業在建立內部控制制度時，常常出現企業內部部門分工混亂的情況。其中，最常見的就是企業集團將其內部的財務管理與企業內部控制相混淆，把財務管理歸為企業內部管理的一部分，甚至用財務管理制度代替企業內部管理，最終導致企業內部管理制度嚴重不足。在某些企業中，雖然企業內部控制制度早早地就落實了，但卻存在制度的執行不能與時俱進的問題。這些制度在建立之初，都是根據企業實際需要建立的。但是，企業在發展，市場在變化，當初完善的制度也會隨著時間的推移，變得不符合企業當前發展的需要。其中，最典型的就是網絡技術的快速發展，使社會進入到了信息社會，而企業的內部控制制度的建立時間比較早，是在網絡技術還不太普及的時候建立的，而當前企業和市場都因為信息時代的來臨而發生了巨大的變化，要是企業的制度跟不上時代的改變，就會使制度不能滿足企業發展的需要，甚至制約著企業的發展。

1.2 制度執行不力

規則的制定是為了更好的管理，但是如果規則得不到良好的實施，就只是一張廢紙，不能服務于企業的管理。在企業的實際經營中，這種現象時有發生，一些企業將制定好的制度束之高閣，除了能在上級領導視察工作時能起到一定的作用外，對企業的生產沒有幫助。這種現象主要表現在以下兩個方面：首先，由于很多企業的管理者只對企業的當前生產效率和企業利潤感興趣，而沒有認識到企業內部管理制度對企業的可持續發展的促進作用。因此很多公司領導都存在對控制制度的忽略的現象，并且這種現象在子公司中尤其嚴重，特別是當企業上級領導忽視檢測，沒有對下級子公司的內部管理作出嚴格要求的情況下，即使子公司不能有效地執行內部控制制度，也不會受到相應的懲罰，這就更導致了制度的形式化。其次，有的企業員工對自身利益看得比較重，而內部控制制度或多或少會因滿足企業長遠發展，而影響員工的個人利益，這時員工就可能會對制度產生抵觸心理，在制度的實際實施過程中，得不到員工的支持，使制度不能有效實施。

1.3 缺乏協調機制

企業集團有企業集團的發展目標，而集團中的母公司和子公司又有它們各自的發展目標。它們的目標有可能會與企業集團的發展目標有差異，如果不對它們之間進行協調 ，就可能會出現“集而不團”的問題。因此，在內部控制中，需要建立相應的協調機制，協調集團中的各部分的發展目標，使各部分的發展目標服務于集團的總目標，降低發展不均衡的現象出現。其次，公司中的各部門間也需要協調，各部門都有其特有的分工，如果不對他們的工作進行協調，就可能會出現分工重復的現象。例如在公司的采購部分，應該對相關的部門進行協調，建立專門的部門負責公司的采購，這樣就能避免因分工不明確而導致多部門按自己的需要進行采購的情況發生。

2 完善企業集團內部控制管理的建議與對策

2.1 完善集團內部控制機制的運行

有關調查發現，很多公司雖然建立了合適的內部控制機制，但是在實際運行中還是會出現各種各樣的問題。經過分析發現，造成這些問題的主要原因是內部控制機制在運行時沒能按照設想工作。為了保證這些控制機制能流暢地運行，就需要建立一套與之相應的運行機制作為控制機制的制度保障。為了建立內部控制的運行機制，可以從明確職責、建立內部管理模式、更新內部控制標準、建立相關獎懲機制幾方面著手[1]。

（1）內部控制的前提是先要將公司部門進行分工，使各部門明確自己的職責范圍，然后將這些部門按照一定的方式進行組織起來，構成一個良好的組織架構，這樣既有利于公司管理，又能促進各部門間的合作，共同完成集團目標。例如，一個集團可以根據自身情況，將公司結構分成董事會、總經理辦公會、內部評價委員會等架構，然后每個部門各司其職，董事會主要負責集團的工作分配與規則制定，總經理辦公會主要負責控制集團的正常運轉，內部委員會主要負責檢查公司的運行情況，并改善內部控制機制，使控制更加有效地服務于集團的發展。

（2）當集團內部組織架構建立完成之后，還需要明確管理關系。集團總部的管理將直接影響整個集團的管理效率。因此，集團應該非常重視總部的管理模式。在集團總部，內部管理體系的建設應該由風險管理部門和內部審計部門承擔，并且在管理體系建立之后，還需要長期關注體系的運行情況，定期對管理體系作出評價，當體系出現不符合實際管理情況時，應及時作出修改。總部的其他部門的主要工作就是根據控制機制中的分工，各司其職，在部門內部，建立符合自己部門的管理機制，對不同工作進行分類管理，盡量做好自己部門的工作，履行自身職責。在集團總部之外的子公司的管理中，因子公司隸屬于集團總部，是集團的有機組成部分，它們的管理模式應該主要參照總部的管理進行[2]，其他方面應根據自身情況制訂出適合自身的管理方式。

（3）建立一套有效的獎懲制度是非常明智的選擇。只有擁有了獎懲制度，才能賦予公司的監督機制實際效力。在建立獎懲制度時，應該包含內部控制機制的實施情況，考慮集團與集團成員內部控制的對接，將內部控制的評價納入績效考核中，充分體現內部控制的重要性。

2.2 改善集團內部控制環境

集團內部控制環境的建設可以從企業文化建設和以人為本兩方面進行。首先，企業文化能充分體現一個企業的發展方向。一個良好的企業文化具有強大的凝聚力，能使企業中的所有員工將企業的目標當成自己的人生目標，共同追求，共同為著這個目標奮斗。并且，當集團擁有了一個良好的企業文化之后，也就給企業的其他規則的制定和實施創造了條件，使員工更加樂于接受新規定。其次，企業在管理過程中還應該重視以人為本的思想，將人的因素放在首位[3]，充分利用它來促進內控機制的運行。

2.3 加強集團各部門的信息交流

在信息時代中，信息無疑是公司得以快速發展的重要條件。為促進集團的長足發展，就需要集團中的各子公司都能在各種的領域中得到良好的發展。為了保證每個子公司都能發展良好，就應保障子公司的信息通暢度。為了使信息交流更加通暢，就需要利用技術手段建立一個信息共享平臺。當前最流行的方式是建立公司內部以太網，集團應該利用自身優勢收集各種信息，并通過網絡將信息分發給各子公司。而子公司也應該把自身的發展情況、生產情況、財務情況等通過以太網反饋給集團總部，實現集團內部的信息透明。

3 總 結

隨著經濟的持續快速發展，企業面臨的競爭將更加激烈，成立企業集團無疑是應對這種競爭的有效手段。為了能使集團的管理更加有效，內部控制機制的建立和完善就顯得勢在必行。內部控制機制在當前面臨的主要問題就是對這種機制的重視程度，在內部控制機制建立之后，就需要從建立控制機制的運行機制、改善集團內部控制環境和加強集團的信息交流等方面著手，使這種機制變得更加完善，從而使之更好地服務于企業集團的發展。

主要參考文獻

[1]林記得.加強企業集團內部的控制措施[J]. 經營管理者，2014（17）.

[2]羅靜.有關完善企業集團內部控制制度的研究[J]. 企業改革與管理，2014（4）.

[3]魏義花.企業集團內部控制與全面風險管理研究[J]. 財經界：學術版，2014（3）.