折騰、平臺、共生與和諧

席酉民

領導力涉及到個人、組織、社會發(fā)展的方方面面，理論很多，經(jīng)驗更多，但很多理論與實踐脫節(jié)，很多經(jīng)驗未上升到理論高度。

我自己從事本土領導研究，同時也在不同領導崗位上實踐多年，自詡要做“有實踐的理論，有理論的實踐”。現(xiàn)總結一下自己的體驗，并反思其理論價值。

除在年輕時任多種學生組織干部、生產(chǎn)隊隊長、村團支部書記和公社團委委員的早期“領導”體驗外，我從20世紀90年代擔任西安交通大學管理學院院長起，到后來陸續(xù)任西安交通大學黨委常委和副校長、陜西MBA學院常務副院長、創(chuàng)建西安交通大學康橋集團、任西安交通大學產(chǎn)業(yè)集團董事長、創(chuàng)建西安交通大學城市學院和西交利物浦大學，直到擔任英國利物浦大學副校長和西交利物浦大學執(zhí)行校長。20余年期間，在我的領導下，賣過上市公司、處理過學校和公司的重大危機，按領導過程特征來看，大體可以分為三個階段：不斷折騰、搭建平臺、營造共生系統(tǒng)。

西安交通大學管理學院是中國改革開放后恢復最早的管理學院之一，有先發(fā)優(yōu)勢，也正逢經(jīng)濟社會改革大好機遇。我任院長之始，就決定大刀闊斧改革，為其搭建更大發(fā)展平臺，因此將當時的兩個系擴展為八個系，分散學術權，集中行政權，從學校爭取空間，相對獨立運轉，在戰(zhàn)略結構形成后，年年折騰（不斷改進），持續(xù)完善制度、政策，逐步形成管院機制和文化。可謂之：年年折騰，在折騰中不斷前進。這幾年的改革為西安交通大學管理學院的大發(fā)展和后來多年的名列榜首奠定了堅實基礎。當時的“折騰”模式可總結為：①表明變革決心，②闡明變革理由，③共享變革愿景，④營造變革氛圍，⑤籌劃變革戰(zhàn)役，⑥推動變革過程，⑦反思變革結果，⑧鞏固變革成效，⑨啟動新的變革。

1998年開始，我擔任了西安交通大學副校長，分管大家都不愿介入的后勤、規(guī)劃、基建及后來的社會服務、辦學、校辦產(chǎn)業(yè)等。與管理學院院長不同的是，該職位相對獨立性較小，所轄部門社會地位低、人員素質相對不高，面對這樣的任務、群體以及高校的生存環(huán)境，我采取了幫員工謀劃人生發(fā)展、搭建事業(yè)平臺、調動大家積極性、利用群體智慧搞好工作的策略。之所以如此，是因為我本人的學術身份會使我的下屬認為我未來不會與他們“同舟共濟”，要讓大家一道合作，我一定要讓他們理解我是站在他們的角度幫他們建造一條遠航的船，只有大家共同努力，這條關系他們未來的船才能順利航行。于是，轟轟烈烈的大學后勤社會化改革、大規(guī)模校園改造和建設、產(chǎn)業(yè)危機的應對、社會辦學和服務的開展等，受到了廣泛關注。這期間的“平臺”模式可總結為：①謀劃事業(yè)，讓大家理解自我與事業(yè)的關系（只有共同努力夢想才能實現(xiàn)），從而激情參與；②為實現(xiàn)事業(yè)創(chuàng)造環(huán)境、爭取條件和搭建平臺；③在充分授權分權基礎上提供服務和幫助；④為大家撐起失敗或犯錯誤的保護傘；⑤與大家一道為理想而奮斗并保持清醒頭腦。在后來籌建陜西MBA學院、西安交通大學城市學院以及西交利物浦大學的實踐中，因組織對象屬知識組織，主要參與人員是知識工作者，因此很重視組織成員的自我管理能力和領導的服務角色，于是試圖營造一種共生生態(tài)系統(tǒng)，引導和協(xié)調大家一道來創(chuàng)造未來，實現(xiàn)夢想。在這種可總結為領導的“共生”模式實踐中，我的價值是一種催化劑的作用，除自身的方向感和困難時候的堅守外，主要是激發(fā)和整合大家的智慧，與大家一道走出一條成功的道路。“共生”模式可概括為：①制定愿景，明確理念，準確傳達；②確定遠大且能實現(xiàn)之目標，持續(xù)推進；③將時間和能量集中在發(fā)展主題或戰(zhàn)略性問題上；④敢于反思、善于冒險，遇機會快速變革；⑤不懼失敗和阻撓，智慧堅守；⑥培育團隊、選擇策略、營造文化；⑦打造平臺、全員參與；⑧形成個人與組織雙贏機制。

隨著全球化和網(wǎng)絡化社會的發(fā)展，“共生”（詳見《管理學家》2014年第1期《共生互贏》（Symbiosis and Co-evolution））已日益成為一種社會生態(tài)和生存模式，其基本原理是：①個人存在的意義——融入而不失自己的使命感；②共生的原理——利他才能長期利己；③共生的邏輯——以自我價值貢獻贏得合作價值的實現(xiàn)；④共生的基礎——健康的個人、群體、社會價值觀；⑤共生的最高境界——幸福、和諧。

在國家自然科學基金重點項目支持下，本土領導研究課題組曾總結我的領導行為為“雙理性”模型，既包括在全球領導研究文獻中可以發(fā)現(xiàn)的“普適理性”：①系統(tǒng)認知，②自知之明，③革新精神，④反思學習，⑤人際認可；又包括在中國特有環(huán)境和文化背景下形成的“情境理性”：①實事求是，②相機妥協(xié)，③底線意識，④言行一致，⑤規(guī)則意識。

我個人反思認為，“雙理性”領導比較符合我的特性，不滿足于現(xiàn)實，伺機改進，有理想和原則，故表現(xiàn)出了很強的“普適理性”；深知在當下中國背景下，特別是一些扭曲環(huán)境中，簡單堅持“普適理性”會處處碰壁，但又不愿突破底線、出賣原則、隨波逐流，于是逐步發(fā)展形成了在該環(huán)境下努力做成一件事情的“情景理性”。然而，僅有雙理性是不夠的，我在20世紀80年代提出了和諧理論，其主要邏輯是根據(jù)組織、環(huán)境和領導特性，形成每個階段的和諧主題（核心任務或問題）。實現(xiàn)和諧主題的管理活動有兩類，可事先設計和優(yōu)化的利用“諧則”體系處理，無法事先設計優(yōu)化的則用“和則”體系應對，然后根據(jù)“和諧主題”實現(xiàn)情況，動態(tài)協(xié)調“和則”與“諧則”體系，即通過“和諧耦合”實現(xiàn)事業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。因而，我更傾向于認為自己一直踐行的領導過程可稱為“和諧”模式：在強烈的使命感（愿景）驅使下，強化方向感或主題意識，堅持各階段清晰“和諧主題”基礎上的雙理性（普適理性對應“諧則”，情景理性對應“和則”），以及圍繞“和諧主題”的持續(xù)調適和優(yōu)化（和諧耦合）。

回顧自己三個階段的不同領導模式，主要是針對不同的任務、情景、個人作用或權力空間采用了適宜的方式，基本行為還是“和諧”模式。不同的是，在“折騰”階段，更像一個具有一定權力和作用空間的將軍；在“平臺”階段，則有一種“居高臨下”的設計者和駕馭者的感覺；而到“共生”階段，我才自認為對領導的認知有了質的提升，真正的領導不是權力的使者，不是有特殊才能或特質的駕馭者，而是大伙中的一員，除了使命感、方向性和敏銳性外，主要起著催化和整合作用，從而使所處組織逐步演化為健康的生態(tài)系統(tǒng)。