一個苦逼“首席粉絲官”面臨的挑戰

范超偉

老板穿上了“首席粉絲官”的馬甲

最近的一次群聊中，我遇到了五格貨棧的老板潘定國——不，他的抬頭是“首席粉絲官”。

這家公司目前只賣車厘子，而且只在微信上賣。在一些場合中，不止一次聽過“首席粉絲官”的演講，一些活躍的微信社群，也會邀請他去做“群分享”。

在我記憶中，他在以前的演講中，有這么一句話讓我記憶深刻：只要有一個用戶在朋友圈曬一下五格貨棧的東西，平均會有三五個用戶關注我們的公眾賬號。

話再說過來，以前在會場上的遇見，我更對“首席粉絲官”的抬頭有興趣一些——有點半信半疑，有點“概念高手”的印象。畢竟，這兩年那些原創過“首席體驗官”名頭的公司，也沒見過真的在體驗方面有什么獨到之處。如同很多羊肉串里吃不到羊肉，老婆餅里更吃不出老婆一樣。

但從一次簡單的交流中，我改變了這種印象。

在群聊里，我剛說我是五格貨棧的用戶，產品確實不錯，這時候“首席粉絲官”馬上就來了興致。他在與我私聊中，不斷追問我能不能提點批評意見，當然，他一邊說著“認可”“贊同”的時候，一邊往往又是在“套取”我對其體驗改進的建議。

或許，正是因為他“走心”，你能發現他的學習力和行動力極強。

細節“極致論”

五格貨棧的推出，不足一年。

首戰發生在6月18日，開始預售車厘子，半小時賣1000多份。讓潘定國津津樂道的是：這些訂單都是提前收款，沒有一分錢欠款；只靠朋友圈分享，沒有一分錢的廣告費；預售收集訂單，一周后發貨，沒有一份庫存。

這個效果的前提是，讓用戶發自內心地喜歡你，用戶才會真正去傳播。他追求的是“能震撼人的產品”，能讓人情不自禁地拿起手機來拍照、發朋友圈。

移動互聯網時代誕生于不缺產品的時代，但缺的是能打動用戶的產品。為什么我們公認的好產品少之又少？任何產品都有缺點，但能否解決用戶的痛點，這事才是關鍵，這也是讓用戶尖叫的基礎。

所以他一再宣揚：老板50%的精力應該研究用戶，35%的精力研究滿足用戶痛點的產品，15%是市場銷售。

我們可以從其產品、物流、支付的三端體驗，來觀察他想通過“全流程體驗”來創造差異化的地方。

1.支付端極簡

基于手機模式設計的成交頁面。圖文消息不再直接顯示，而是將之折疊，凸顯重點內容又能避免過量信息，既節省用戶流量，又能在5至10秒內快速完成一個訂單。

在其下單頁面中，不論是“犒勞自己”，還是贈送他人，可以對應點擊下單，在“送人”時，各種風格的送人贈語已經提前設置好，可以按需選擇（也可以自擬自定）。付款之后，可以把地址推送給好友，好友填上自己的地址則完成交易。

以上動作是借鑒“微信紅包”的設計完成的。極簡的目的，是以最少的步驟和動作，輕松完成交易。

“這樣一個小功能，至少給我們增加了三四成的訂單量。為什么呢？因為我后臺的數據顯示，買十份以上的用戶數量，是高于買兩份的，什么意思？前者多是送友消費，后者多是自己消費。”

2.物流端極快

物流方面也追求一些“極致動作”。比如一個用戶有沒有收到獲贈的產品，隨時呈現于下單人的賬號里；比如產品在當天或第二天送達。

3.產品端極致

國產車厘子，主要在泰安和煙臺兩個地方，在這里分別簽約兩家規模比較大的合作基地，以雙倍價格收購同期品質最好的車厘子，而分揀的淘汰率更是高達30%～40%，以保證車厘子的品質。

這還不夠，這只是產品質量的保證而已，我們還需要站在用戶角度去考慮問題，抓住用戶的痛點再去強化。

比如買了車厘子怎么洗，在辦公室洗水果是很麻煩的事。我們統一配備透明盒，一個起到防壓作用，第二個方面可以洗車厘子。我們做得比較娛樂化，水放進去洗，把蓋子蓋好，反過來表面有十個口，水就可以流掉，這是非常小的動作，但是用戶感覺好玩。

除了“抓痛點”，還要“有溫度”。否則交易會變得“很冷漠，很難受”。

比如在“贈送他人”環節，里面有很多角色讓你選擇，就是你要送給誰？比如點擊“送給小三”，很多男用戶點開之后，發現跳出一個界面兒說“馬伊說這個婚姻不易，且行且珍惜，還是送給自己老婆吧”！男粉絲會開心一笑，女粉絲也增加了好感，她們認為這是在教訓男人要對自己老婆好一些。

4.無限服務論：無限補償兜底

車厘子很嬌貴，為了打消購買顧慮，潘定國提出了“無限補償論”：只要顧客收到的車厘子當中，有一顆是壞的，就無償補償一份；如果補償的產品里還有一個壞的，再補償；如此補償下去，直到滿意。

他曾經遇到過一個最極端的用戶，購買一次，得到了四份補償。到最后，這位用戶給潘定國發微信說：太感動了，我到最后只是想試試你們說話是不是算數。

在潘定國看了，無限補償論，起到了兩個作用：

第一，對產品的缺陷零容忍，帶給用戶信心，讓用戶感動；

第二，給我們的后臺尤其是供應鏈團隊自動生成壓力，老板不給自己留退路，往往更能激發團隊做更多創新。

這也是為何他在20多人的團隊中，一直沒有推行KPI考核的原因。讓整個團隊承壓，而不是為長官干活。

他在招人的時候就會特別強調兩點：喜歡移動互聯網，以玩出創新為成就感。沒有這兩點作為基礎，服務用戶的績效是不成立的。

小眾，再小眾

除了車厘子，五格貨棧新近上了一支新品：四川龍門山的散養藏雞蛋——號稱七天產一蛋，個小殼硬，微量元素含量超眾，膽固醇較低。

“市場上現在好一點的草雞蛋價格通常低于4元，我們的雞蛋即便以現在的價格（199元24枚）來賣，也基本上沒什么利潤。”潘定國說。

這款“土豪蛋”，對潘來說似乎是個更大的挑戰：多數物流公司都不接快遞雞蛋生意，消費者也很少有從網上買雞蛋的習慣。而且，即便他已經聲稱“沒有利潤”，普通的白領級消費者依然感覺“產品太貴”。

事實上，針對各類關于產品銷量和利潤的問題，潘定國均以“不賺錢”簡單作答，他甚至對“是否聚焦于品類”的概念，也并不敏感。

“我們的第二個產品出來之前，很多人都認為我們會繼續推出水果類產品，后來我們推出了雞蛋。現在大家又都說我們這是要做生鮮。其實如果我第三個產品推出的是使用類產品呢？你怎么定義我？不要拿傳統的品類來看我了。因為，我是圍繞這一批人的需求展開的，哪個產品能帶來極致的產品、極致的服務，我就可能做什么。”

在潘定國看來，他們選擇產品的標準只有兩個：第一個是用戶有痛點，而且痛點很深；第二個是我們又可能會做到極致。這兩個標準有交叉的產品，都可能成為其下一個產品。

他說：“我更關心我們所做的，究竟能否得到我們的小眾人群的關注，這才是最重要的。”——他所聚焦的“小眾人群”，需要增加諸多一長串定語：鎖定的是家有0歲至8歲的孩子，工作小有成就，對生活品質要求較高，28歲到38歲的女性。

圍繞“小眾人群”的營銷模式

在潘定國看來，以前僅僅依靠信息不對稱賺取的差價模式，在現在移動互聯網信息高度透明的今天，發展會越來越難。因為功能型產品泛濫導致用戶選擇變難。“單維的差價模式，做的是加法，就是傳統。”

他期待的是，隨著移動互聯網的到來，人們也越來越懶于廣泛選擇，圍繞一類人群去開發一系列的產品，一站式滿足，未來就能構建企業的“多維長尾商業模式”。

潘定國常用三個案例來佐證他的觀點。

一個是《小時代》系列電影。

其票房一路走紅，已經證明鎖定90后的人群就足夠了。其他年代的人對它的叫囂和批評，都是為它打醬油的，為它制造話題、制造爭論、制造關注度而已，因為你們原本就不是它想要的人群。這就是聚焦人群的典型打法。小眾人群在中國是足夠大的，前提是你能鎖定他們。

二個是旅游。

比如去馬爾代夫，你到島上旅游之后，你所有的“旅游需求”都能在這里解決，不需要到別的地方去。人們已經把以前對多個城市的趕場式度假形式視為“傳統”。

三個是小米。

小米的硬件產業鏈正在不斷延伸，但是小米所有的硬件基本都是微利甚至無利潤的，那它如何掙錢？軟件服務、游戲、APP分發、金融甚至是數據掙錢，海量的用戶基數，足以讓小米急速地實現多方面的盈利。或許，羊毛真的出在狗身上。

在他看來，完全可以根據這一批粉絲的需求和痛點去生產具體體驗和情感的產品，并且由于渠道和宣傳體系都是企業自己建的，提高針對這一批用戶的服務效率，只要你能很好地在產品和服務中解決用戶的痛點，用戶肯定也會很滿意！

對于自己實踐的“小眾營銷”的思考，潘定國認為這樣可以實現“打通”：

1.通過極致的產品和全程體驗讓用戶成為粉絲。核心是因為這一批粉絲不太合適用通用的方式去服務，一定要聚焦、個性化。

2.有一定數量的粉絲之后，企業可以自建社區、自建電商消費通道，實現全產業鏈布局，提高服務效率。

3.“人”是真正的核心，只要形成粉絲，形成社群，多維盈利模式理論上就足以構建起來，它只是需要時間。

概括而言，這種“人本經濟”的核心來自于四點：極致產品，極致服務，極致體驗，極致人群。

“互聯網用戶的需求變化很快，想明白并做好目前的事情，已經是非常不錯了，比如不斷地去迭代、改善全流程體驗。現在還沒有辦法考慮規模。”

相比較銷量，他更關心的數據是3次以上購買的人群（目前在所有訂單中的占比超過20%），在他看來，這代表粉絲黏性指標，代表著其用戶質量。

“新常態”下“首席粉絲官”的挑戰

潘定國說，五格貨棧如今的實踐，都是在摸索新模式——沒有廣告，沒有銷售員，沒有營銷投入，只借助移動互聯網手段，看看能否支撐。

或許可以將潘定國做的事情，視為一場實驗。他為了實現搶占未來，也不得不面對今天的挑戰。

由于消費者的自由選擇和個性化需求，消費者只會越來越挑剔。碎片化時代，信息源和傳播源在快速分化，受眾也在快速分化，圈層效應明顯。

“我們每天都有新關注者，每天也都有取消關注的。這都是新常態。能留住喜歡我產品的人群，足夠了。”

但是，今天的極致體驗，一定會被明天的“更極致體驗”快速取代。最終導致人群的不斷細化，但細化的過程也是進一步分流的過程。他能否成功鎖定他所定義的人群，還是未知。

在他鎖定人群過程中，必然面臨以下挑戰：

考驗一：極致化的體驗，能否支撐穩定的持續性消費，而不是一次性的“體驗性消費”（為體驗而消費，或者為炫耀而消費）。

高端小眾人群，在某種層面上來說，對價格或許相對不敏感，但“不敏感”并不代表“不在意”。產品自身的功能性，能否超過心理預期，與顧客的心理價位直接相關。這個心理價位將直接決定消費的持續性——這也是“社群黏性”的一個重要指標。

縱然產品可以通過“極致化體驗”獲得部分溢價，但價格往往是一個產品無法邁過去的坎。

由于高價，所以招人挑剔，速度緩慢。因為聚焦于小眾，所以暫時無法借助規模來稀釋成本。因為守住小眾，所以更希望通過“黏性”使力（高黏性可能帶來高分享、高傳播、高轉化）。

但是，黏性從哪里來？通過社交帶來黏性？那么什么樣的社交能夠在“購物粉絲”中產生黏力？……這些最終都會反過來對規模、價格、創新速度、產品供應鏈等等施壓。

挑戰二：效率待考。

聚焦于“做小”，思路有兩個：一個是“以小賣小”，甘于一直做小，精準聚集，但走這條路，人群的擴充速度注定是緩慢的；二個是“以大做小”，先是獲得更多的大眾的關注，形成一定規模的人群積累之后，進而對消費人群自然淘汰。

想捕得名貴魚種，自然需要遠洋捕撈，而遠洋捕撈自然考驗設備與經驗。效率往往是以資源為代價的，即便是在移動互聯網時代，究竟這哪個效率更高，是為待考。