李紅義：離開凡客，再戰物流

王方

2001年，李紅義加入卓越網，負責物流建設。4年后卓越被亞馬遜收購。

2005年，他去了紅孩子，擔任物流總監。2012年，紅孩子被蘇寧收購。

2007年，受老領導陳年召喚，他去了凡客誠品，并于2008年創辦如風達，在電商快遞物流中一度無出其右者，為凡客的崛起立下汗馬功勞。然而6年后，在凡客經歷過裁員風波的如風達被中信產業基金收購。

“參與一個，被收購一個，再參與，再被收購。以往，如風達一直是甲方，現在獨立后要做乙方了，思路和責任都在變化著。”李紅義說。

李紅義說，自己跟對了老板。“每加入一家公司，在當年都是最火的。卓越是，紅孩子是，2007年加入的凡客，一度也是。”

可是，無論卓越、紅孩子還是凡客，大起之后是大落，李的命運也跟著跌宕起伏。獨立后的如風達，會開創一個李紅義時代嗎？

和卓越一起進入亞馬遜

2001年，李紅義參與創辦卓越網的自建物流，是卓越配送的創始人之一。當時面臨的最大問題是配送，除了中國郵政，大型落地配送（落地分撥、同城、地縣轉運、入宅）公司幾乎沒有。

“四通一達”還不是快遞業的老大。韻達、圓通剛剛降世，中通、匯通尚未出現，申通才在北京設點，但沒有落地配業務。

“此前我們用了好幾家小的物流公司，每家一天幾百單，十幾個人全北京城跑，哇塞。沒有電瓶車，沒有金杯，地鐵只有一個環線，配送員踩著自行車，一天騎100到200公里。”第一年，卓越物流的覆蓋范圍很小，先是北京本地，年底開通上海。

2001年，卓越網增長很快，銷售額達到5600萬元，配送已無法滿足要求：郵局價格貴，一單20-30元，服務差，最關鍵的是還不代收貨款。

次年，世紀卓越快遞公司成立，自建配送隊伍。“這是國內電商第一個物流團隊，我有幸參與了初期的組建。”

2003年，宅急送起來，專門為電商做配送，電商配送的剛需才算得到解決。那一年，電商風向良好，淘寶網成立，卓越網的董事長雷軍也立下誓言，要在兩年內沖擊iPO。

彼時，電商巨鱷亞馬遜正對國內市場虎視眈眈，它瞄上了當當網。當年7月，談判未果，亞馬遜又把眼光轉移至卓越網。此時的卓越銷售額達1.7億元，國內位居第一。其時，它正在進行第四輪融資，亞馬遜是接洽對象之一。最終的結果是，亞馬遜以7500萬美元的價格收購卓越。

回顧當時的心態，李紅義說：“那個階段被亞馬遜收購，在互聯網圈內，還是一件很自豪的事。”之后，李紅義并未著急出走，負責庫房事宜。一年后，終究離開。

亞馬遜的管理理念很超前，讓李紅義對卓越此前的模式進行了反思。在資源配給上，亞馬遜是嚴格預算，假設300億銷售額就會配300億庫存資源。而之前的卓越，都是計劃趕不上變化，庫房緊著租，跟在業務后面跑。亞馬遜不會出現這種問題，因為庫房等儲備得很前置。”

扶起紅孩子，庫房兩年擴30倍

2005年，李紅義離開卓越，加入母嬰電商紅孩子，擔任物流總監。

當時，國內電商物流有了長足的發展，大致分為兩種。一是“四通一達”，主要承接淘寶業務。二是區域落地配公司，以當當這類平臺電商為主。“比如河北省，當當找一個運輸公司，貨運到石家莊后，再往下分單。”李紅義說。

同樣作為平臺電商，紅孩子的選擇不多。“四通一達”接不了大電商的業務，順豐則干脆不做，覺得業務量太小。與當當合作的落地配公司，銷售的多是音像、圖書產品，而紅孩子銷售的是母嬰商品，對配送服務要求很高。

這種情況下，紅孩子也開始自建物流。“我去的時候，物流規模還很小。”2004年6月，紅孩子創辦，辦公地點在中央電視塔的綜合樓附近，一共只有500平米，其中180平米為倉庫。配送員只有6個，忙的時候，幾個創始人也要去送貨。

兩年時間里，李紅義一手扶起了紅孩子的物流。以北京大本營為例，到2007年時，紅孩子已有10個配送點，200人的配送隊伍，公司庫房擴張到6000平米，是兩年前的30多倍。

李紅義說，紅孩子的物流與卓越、亞馬遜模式略有不同，庫存更好掌握：“它80%的銷售來自目錄營銷（方式為電話、直郵、短信、郵件），僅20%來自網絡。這二者差異很大，目錄營銷跟投放廣告有關，投得越多，業務量越大。它的SKU數量少，僅7000-8000。采用的是區域供貨，全是當地供應商，能夠提前備貨。”

事實上，在紅孩子，李紅義專職物流的時期很短，后來轉向開分公司、收購分公司。2006年，他已是紅孩子上海分公司的總經理，期間主導了多樁并購交易。現在回想起來，依舊引以為豪：“我至少了建了4個分公司，上海是收購的，蘇州、無錫、沈陽是我親自建的。”

創辦如風達，為落地配送立標

2007年，成立三年的紅孩子風頭無兩，蓋過當當網，占據電商母嬰領域的頭把交椅。或許是巧合，當年，他的老上級——前卓越網執行副總裁陳年，向他發出了邀請。

李紅義欣然接受：加盟凡客，掌管物流部。

跟2005年相比，國內的配送環境又有變化：落地配公司從萌芽走向壯大。“基本壟斷了，每個省都有1-2家，電商覆蓋這個范圍，就要去找它們。”

但問題是，這類公司只管接單，將A送到B地，沒有個性化服務。而凡客銷售的是襯衣，有許多特殊要求，如試穿、退換貨、差額退款… …

于是2008年，李紅義從零起步，又創辦了最后一公里配送企業如風達。

“這是一個全新行業，我從頭到尾重新開始，租辦公室、招人… …最初員工只有幾個人，啟動資金10萬元。”李紅義回憶，如風達成立的初衷是，摸出一套適合凡客的配送模式，然后在全國范圍內推廣。

摸索過程中，如風達付出了很大成本，如2009年，凡客推出試穿服務。“客戶試穿，凡客每單補貼2元錢，但過分的是，有些客戶在家里試穿了2-3個鐘頭，買了一堆東西，配送員站在外面就傻了。”李紅義說。

同年，凡客還推出30天免費退換貨。“剛開始的時候我們不敢做，擔心用戶穿了兩天就退貨怎么辦。”讓李紅義感到慶幸的是，這些“壞”客戶的比例很小。這些個性服務，后來成了許多落地配公司的標準服務。如風達也就此留下烙印：一個具有互聯網基因的物流配送公司。

從成立之初起，如風達就呈爆發式增長。2008年，配送點僅5個，人員不足50人。到2010年時，覆蓋城市達23座，員工1260人。

然而，瘋狂擴張也給如風達埋下隱患。2011年，凡客增速全面下滑，距離100億元目標甚遠，據知情人透露，當年的凡客，實現的銷售額約35億元。

“我們團隊有4000-5000人，電商業務起伏不定，比如說今天六十萬單，下禮拜就十幾萬單，波動很大，我得把這個補起來。”富余的物流能力讓如風達不得不向外接單。

2011年，中信、招商銀行、小米、中國移動等大型公司成為如風達的客戶。為何是這些傳統的大公司成為如風達的客戶？“招商銀行是跟凡客談聯名卡時接入的，當時他們一個副總過來，問你的物流服務能不能對外？我們一拍即合。2011年，正趕上雷軍做小米手機，它們初期100%的手機配送業務都是我們做的。”

但有一點必須規避。“我們屬于凡客的子公司，電商業務不允許接。”如風達業務量依舊不飽滿，不得不進行收縮。

2012年8月，如風達配送區域從三十多個城市，裁撤至3個，裁員數量為千人級別。2013年，母公司凡客也深陷困境：“追債門”、裁員20%... ...為節省開支，凡客創始人陳年將辦公地點從東三環搬至亦莊，大砍運營成本。

今年2月，凡客獲雷軍領投的1億美元投資。只是，凡客再無力養一支數千人的物流團隊。李紅義稱，其實從今年初開始，凡客就已不是如風達的最大客戶。今年6月，凡客將如風達出售給中信。事后陳年向媒體說：“此舉是為如風達好，凡客拖累了它。”

脫離凡客電商母體，個性化生存

8月，全新的開始，如風達真正獨立，脫離凡客這個電商母體的它，將如何生存？

“之前的老客戶沒變，新客戶多了，因為電商業務可以接了。脫離之后，發展有了很大的空間。”李紅義說。

如風達的競爭對手有三類：

電商的自有物流。“不見得我不能接，我有局部優勢，比如河北做得好，電商就可能把河北的配送業務給我們。”

區域落地配公司。“它們是局部的，我們的網絡是全國性的。如風達已覆蓋幾十個城市，北上廣、天津、上海、杭州、蘇州、無錫... ...浙江省也馬上全開了，這是我最強的區域。”

四通一達。“它們還停留在傳統的基礎快遞業務，由于是加盟體系，一時半會兒沒有一家轉型成功。”

最關鍵的，李紅義自涉足物流領域起，就是電商人的身份，十幾年來，先后經歷卓越、紅孩子、凡客等旗幟公司。如風達多年積淀的個性服務，已成為基礎服務。“我了解電商，從甲方乙方來說，我了解B，也了解C。”他舉了一個例子來說明如風達的個性化服務——比如小米要舉辦米粉節，如風達的配送員工就可以在給米粉送手機的時候，笑著對米粉說“祝你米粉節快樂”，而不是像其他人，恨不得讓用戶趕緊簽完字好跑下一家。傳統的服務是靠配送的訂單數量多寡來算獎金收入的。而如風達提供的是個性化增值服務，提高米粉滿意度，小米愿意為此多付成本。

李紅義團隊感到興奮的是，傳統的公司對如風達的這套東西很有興趣，因為傳統公司都是在門店接待客人，而移動和電商化之后，用戶足不出戶就能收到快遞，方便是方便了，但也很難感受到活潑潑的熱情服務，如風達提供的個性化服務可以讓消費者如沐春風，用戶體驗更接近傳統線下服務。李紅義認為這是如風達跟四通一達和順豐比更有特色的地方，也是如風達接下來的突圍方向。

令人期待的還有天地華宇。據天地華宇官方介紹，天地華宇是中信產業投資基金管理有限公司（簡稱中信產業基金）旗下的全資公司，也是國家第一批“AAAAA”級資質的物流企業。天地華宇的前身華宇物流1995年成立于廣州，總部設在上海，擁有中國最大的公路快運網絡之一。截止2013年10月，天地華宇在全國600個大中城市擁有56個貨物轉運中心、1500家營業網點和16000名員工。

天地華宇是干線物流企業，而如風達則主攻最后一公里配送，兩者之間的協同效應將極大。

今年底，李紅義打算把團隊擴充至5000-6000人，并盡量把訂單維持與去年相當。“8月份起，我們與更多客戶開始接洽，業務增長速度挺快。”

李紅義透露，中信產業基金接手如風達后，管理團隊擁有不少的股份。