大企業如何收購創業公司？

多數大企業熟知三種創新模式：流程創新（使現有產品越來越好）；持續性創新（構建在公司現有商業模式的優勢上，但會創造新的元素）；破壞性創新（創造不曾有過的產品和服務）。它們獲得這三種創新的方法有，內部創新、收購或者和外部資源合作。

大企業的商業開發和戰略合作高管，在硅谷扎堆兒尋找創新的創業公司。相應地，紅杉、安德森·霍爾維茨基金這樣的風投機構也雇傭新的合伙人和它們投資的公司一起工作、和大企業對接。它們頻繁地組織年度活動和季度活動，有大型活動也有一對一拜訪，把已投公司和世界500強企業決策人聚集在一起，目的是讓創業公司獲得大企業的投資或者全資收購。

VC們很喜歡收購，就像喜歡IPO一樣，因為收購方通常要在創業公司現階段估值的基礎上支付一個很高的倍數。但是收購方最常犯的錯誤是對所有的收購一視同仁，以致多數情況下收購結果令人失望。從這些整合創業公司的失敗案例中我們能學到什么呢？

答案是：有兩種整合策略，取決于創業公司處于哪個階段。

潛在收購對象是探索者還是執行者？

并非所有的創業公司都處于同樣階段。記住，創業公司的定義是尋找可復制、可規模化商業模式的臨時組織（商業模式是一個能夠為用戶提供產品并從中獲益的策略所需的全部元素，包含產品本身，用戶，分發渠道，收入模型，如何獲取、存留和增加用戶，用于構建商業的資源和行為，以及成本），成長公司則更深一步并且在執行商業模式，已經不能算創業公司了，應該被稱為早期的企業。

大企業來到硅谷尋找收購創業公司的機會，同時也在尋找那些已經在執行階段的早期企業（已經有用戶、或者有可預期現金流的偏成熟期的企業）。它們容易忽略的區別是：

一個創業公司的狀態是混亂、不可預期的，很少有流程或正式的層級。創業公司是由創始人帶領，管理團隊的核心目標是找到合適的產品和市場，以及在燒完錢之前找到可規模化的商業模式。這個探索狀態是由創業公司的文化驅動的，這種文化鼓勵首創精神和自動自發，在充滿激情、執著尋找機遇的過程中創造一個有分享精神的團隊。

而找到產品和市場的早期企業已經是執行模式了。盡管它們可能同樣展示出創業公司的激情，但現在的目標是規模化，擴大組織和用戶基數。規模化需要可重復的流程，這些公司開始用組織架構圖、人力資源手冊、收入規劃、預算、KPI以及能夠測算并控制逐漸增長業務的工具，來代替早期的混序狀態。這時，公司的創始人可能掌管公司，也可能不再掌管公司。通常情況下他們會引進一位運營高管做CEO。

整合策略

收購對象處于摸索階段還是執行階段，決定了收購方在收購后應該讓它保持獨立還是把它整合吸收進母公司。

如果被收購公司還僅僅是在模式探索階段，并且你希望其產品線和用戶按照現有節奏或更快地增長，就保持現有團隊作為獨立部門，并且指定既有的CEO作為部門主管。這一階段的創業公司是混序狀態，創新的速度仍然要依靠它的團隊文化，所以應盡可能在收購后將其團隊和大企業的日常管理隔離開來。

除非你想要防止被收購公司在創新的時候死在半路上，否則不要推行KPI和流程。對于一個仍然在尋找商業模式的創業團隊，企業流程和機制會扼殺創新，并且迫使員工在被收購公司的最大價值實現之前開始承擔其他職責。給現有的CEO配備一個政治覺悟比較高的“公司雜務官”，接管被收購公司的資源，為以后加速成長做準備（如果收購方能夠設置一套激勵體系，把被收購公司的遠期成功和收購方公司員工所能提供的幫助結合起來，就會很有意義）。

如果被收購公司是在執行狀態，正確的模式是整合吸收，將其正在形成的KPI和流程與收購方相結合，讓創始人過渡到企業的創新部門，或者讓其退出，除非該創始人是那種罕見的熱衷于流程和機制的人。