集團(tuán)企業(yè)營運(yùn)資金管理研究

毛建

【摘要】從企業(yè)總資產(chǎn)角度來看，營運(yùn)資金占有很大比重，在資產(chǎn)中是最有活力的元素。因此，對(duì)營運(yùn)資金的管理直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)的生存與發(fā)展。

本文運(yùn)用相關(guān)財(cái)務(wù)管理知識(shí)和管理學(xué)理論，分析集團(tuán)企業(yè)在營運(yùn)資金管理過程中存在的問題及原因。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析相關(guān)營運(yùn)資金管理方案在集團(tuán)企業(yè)的應(yīng)用。

具體的分析思路是通過分析企業(yè)集團(tuán)營運(yùn)資金管理的概念及特點(diǎn)，再針對(duì)集團(tuán)營運(yùn)資金管理存在的問題進(jìn)行深入分析。在此基礎(chǔ)上，給出解決集團(tuán)企業(yè)營運(yùn)資金管理問題的具體實(shí)施措施。

本文主要運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法，在對(duì)營運(yùn)資金管理的相關(guān)理論和文獻(xiàn)進(jìn)行分析研究的基礎(chǔ)上，理論與實(shí)踐相結(jié)合，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制及資金集中管理的相關(guān)理論及模式系統(tǒng)地進(jìn)行了研究。在相關(guān)分析的基礎(chǔ)上，從七個(gè)基本方面提出了集團(tuán)企業(yè)營運(yùn)資金管理的有效方法。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)企業(yè) 營運(yùn)資金 管理

集團(tuán)企業(yè)是由多個(gè)企業(yè)組成，具有共同利益與特殊密切關(guān)系的企業(yè)群，具有群體性、多元化、層次化、綜合性的特征。

對(duì)于集團(tuán)管理而言，財(cái)務(wù)管理的好壞，直接折射出經(jīng)營管理水平的高低及經(jīng)濟(jì)效益的大小。財(cái)務(wù)信息是決策層進(jìn)行決策時(shí)的重要依據(jù)。集團(tuán)企業(yè)要保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須抓住資金管理，采取有效的管控措施，提升經(jīng)濟(jì)效益。

集團(tuán)企業(yè)資金管理趨向集權(quán)是普遍現(xiàn)象。但是，在國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)因成員企業(yè)多，地域分布廣，加之先進(jìn)的資金管理理念和技術(shù)手段缺失，對(duì)資金控制的能力還顯不足。表現(xiàn)在：企業(yè)缺乏統(tǒng)一的資金管理模式，各子公司業(yè)務(wù)，在資金流上沒有形成相互關(guān)聯(lián)的整體，產(chǎn)生運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的概率較大。有些子公司資金短缺要向銀行貸款，另一些子公司資金富余卻又沒有合理理財(cái)，直接導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)資金運(yùn)營成本提高。

根據(jù)現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論，營運(yùn)資金內(nèi)涵劃分為三個(gè)方面：第一，廣義的營運(yùn)資金，指企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)的全部流動(dòng)資產(chǎn)；第二，狹義的營運(yùn)資金，指在某個(gè)時(shí)點(diǎn)上，企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的差額；第三，一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的“總和”被界定為營運(yùn)資金。在這里“總和”是流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債相互關(guān)系的直接反映。

營運(yùn)資金的一般特征：第一，周轉(zhuǎn)的短期性，一般都能夠在一個(gè)營業(yè)周期或者一年內(nèi)回收；第二，實(shí)物形態(tài)的易變現(xiàn)性，企業(yè)面臨暫時(shí)性資金周轉(zhuǎn)困難時(shí)，可迅速變現(xiàn)短期投資、應(yīng)收賬款等流動(dòng)資產(chǎn)回籠資金；第三，數(shù)量的波動(dòng)性；第四，來源的多樣性；第五，實(shí)物形態(tài)的變動(dòng)性，營運(yùn)資金通常在現(xiàn)金、原材料、在制品、產(chǎn)成品、應(yīng)收賬款和現(xiàn)金之間順序轉(zhuǎn)化，不斷循環(huán)往復(fù)，形成一個(gè)完整的資金循環(huán)過程，如圖1-1所示。

通常營運(yùn)資金管理的目標(biāo)是不斷提高盈利能力的同時(shí)，要保持適當(dāng)?shù)膬攤芰Α＿@就對(duì)營運(yùn)資金管理體制的選擇，提出了更高要求。選擇營運(yùn)資金管理體制，關(guān)系到集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置與權(quán)責(zé)利關(guān)系的明確。營運(yùn)資金管理體制，可概括為三種：集權(quán)制、分權(quán)制、集權(quán)分權(quán)相結(jié)合制。對(duì)集權(quán)與分權(quán)問題的認(rèn)識(shí)上，應(yīng)遵循集中有分、分后有集，任何傾向極端的認(rèn)識(shí)都是錯(cuò)誤的，沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)。作為集團(tuán)管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)類型、所處發(fā)展階段等因素，綜合考慮、全面評(píng)估，選擇與經(jīng)營實(shí)際相適應(yīng)的資金管理體制。

對(duì)企業(yè)來說，資金循環(huán)與人體血液循環(huán)一樣，有著不可替代的作用，要保證經(jīng)營活動(dòng)開展，必須持有一定量營運(yùn)資金。通常企業(yè)營運(yùn)資金循環(huán)，是從支出現(xiàn)金購買原料開始，經(jīng)過系列轉(zhuǎn)換后，出售產(chǎn)品并收回現(xiàn)金。在這個(gè)過程中企業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)銷售、通貨膨脹、現(xiàn)金流量甚至行業(yè)特征等，均會(huì)成為營運(yùn)資金的影響因素。

集團(tuán)營運(yùn)資金管理出現(xiàn)問題，通常是以下原因?qū)е拢旱谝唬瑑?nèi)部存在信息孤島，不能實(shí)現(xiàn)信息共享，導(dǎo)致信息失真；第二，缺乏事前、事中監(jiān)控，出現(xiàn)“財(cái)務(wù)管理跟著會(huì)計(jì)核算走，會(huì)計(jì)核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走”；第三，子公司多頭開戶，資金零散分布、使用效率低下、資金沉淀嚴(yán)重；第四，預(yù)算執(zhí)行不徹底，資金管理不到位；第五，沒有形成有效的資金集中管理模式等。

為加強(qiáng)集團(tuán)營運(yùn)資金管理，可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行思考：第一，統(tǒng)收統(tǒng)支模式，現(xiàn)金收支權(quán)力高度集中于集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，各子公司不再單獨(dú)設(shè)立賬戶，提高資金規(guī)模效益；第二，備用金撥付，各分支機(jī)構(gòu)持支付憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門報(bào)銷現(xiàn)金支出，補(bǔ)足備用金額度，分支機(jī)構(gòu)沒有資金決策權(quán)，僅有一定的資金使用權(quán)；統(tǒng)收統(tǒng)支和備用金撥付模式，比較適宜集團(tuán)內(nèi)相距不遠(yuǎn)的各分支機(jī)構(gòu)之間，對(duì)于獨(dú)立核算子公司不太適用。第三，設(shè)立結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)資金調(diào)劑、內(nèi)部監(jiān)控，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用；第四，開設(shè)內(nèi)部銀行，通過銀行化管理，設(shè)立結(jié)算賬戶、發(fā)放內(nèi)部貸款、建立信息反饋，加強(qiáng)資金管理；第五，設(shè)置財(cái)務(wù)公司，作為集團(tuán)子公司，財(cái)務(wù)公司是經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，承擔(dān)集團(tuán)理財(cái)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金控制。分支機(jī)構(gòu)也可以自主經(jīng)營自身現(xiàn)金，實(shí)現(xiàn)雙贏。

完善集團(tuán)企業(yè)營運(yùn)資金管理的建議措施：第一，實(shí)施財(cái)務(wù)人員控制，對(duì)其進(jìn)行有效安排，推行委派財(cái)務(wù)人員或財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制；第二，統(tǒng)一各分支機(jī)構(gòu)賬戶管理和結(jié)算方式；第三，統(tǒng)一集團(tuán)和下屬公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，實(shí)現(xiàn)制度對(duì)接，推行資金和賬戶統(tǒng)一管理；第四，推行預(yù)算管理，科學(xué)合理界定二到三級(jí)資金預(yù)算管理；第五，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)，事前、事中、事后審計(jì)相結(jié)合；第六，建立集團(tuán)結(jié)算中心，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部賬戶、合理規(guī)劃資金使用、有效調(diào)劑規(guī)范管控、提高資金使用效率；第七，以零營運(yùn)資金理念指導(dǎo)企業(yè)營運(yùn)資金管理，努力縮短生產(chǎn)時(shí)間、改善生產(chǎn)條件，降低存貨水平、推行零存貨管理，保持資金結(jié)算暢通，加強(qiáng)流動(dòng)負(fù)債管理。

對(duì)于集團(tuán)企業(yè)，營運(yùn)資金管理必須從經(jīng)營全局進(jìn)行思考。集團(tuán)本身管理層級(jí)多，分支機(jī)構(gòu)分布范圍廣，其營運(yùn)資金管理體系是一個(gè)復(fù)雜、多元的系統(tǒng)。集團(tuán)必須考慮與其他內(nèi)部管理系統(tǒng)的銜接。如何在投入最少，產(chǎn)出最高的原則下，尋求外部金融機(jī)構(gòu)的支持。為了對(duì)集團(tuán)營運(yùn)資金進(jìn)行有效管理，應(yīng)該思考如何在更廣泛的領(lǐng)域內(nèi)，建立對(duì)集團(tuán)提供資金管理服務(wù)的全能型金融服務(wù)公司。最終目標(biāo)就是要最大限度地利用閑置資金，發(fā)揮作用、提高效率，降低集團(tuán)資金運(yùn)營成本，為集團(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)期生存和發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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