王夢秋：清流資本投什么樣的項目和創始人

王夢秋

我是2002年從美國回來的，之后就加入了百度，一直到2013年10月。

百度給了我很多東西，不只是對互聯網產品和技術發展方向的判斷力，還有帶領大型團隊的經驗。對此我心存感激。

但工作了11年之后，我覺得有點累了，希望接下來調整一下方向，做一些新東西，于是我決定離開百度。

和CC（莊辰超，去哪兒CEO，清流資本主要LP之一）已經認識好多年了。我和他說，我準備從百度離開了。那時候我還沒想好下一步到底做什么，打算離職后休息一段再定奪。CC跟我說，那你有沒有興趣到我投的基金來做。他講了一下清流的基本情況。我很快就做出了決定：可以試一試。

去和李彥宏告別時，大家交流的氣氛還是挺好的，因為我在離職前，工作已經交接得差不多了。

加入清流資本，主要是因為，它的整個投資理念，和我的興趣點非常契合。在百度，除了早期做具體的技術項目，后面很長時間我都是帶團隊帶業務的。在這一過程中，我看到了很多很有才干的年輕人。和這些年輕人一起工作，幫助他們成長，是一件非常有成就感的事情。我曾幫助過很多有才華的應屆畢業生，從普通工程師逐步成長為大型團隊的管理者。目前在清流，我也希望能夠為這樣的創業者提供助力。對于年輕人來說，百度能夠為他們提供很好的發展條件，客觀上是好過到外面創業的。但我認為，在江湖上創業，多經歷一些風雨，更能讓他們成熟強大。

選項目：能夠解決所在行業根本性問題

清流資本聚焦早期投資，和國內其他很多基金在投資理念上是不大相同的：

其一，它關注的是長期價值，瞄準的是那些能夠解決所在行業根本性問題的項目，而不是需要快速反應并能很快變現的東西。

其二，它認為，在投錢之外，基金對founder的投后幫助非常重要。盡管大多數founder非常聰明，但如果將他放到一個公司里面，很快就會發現，他和真正成熟的CEO還是有一定距離的。幫助這些年輕創業者成長為成熟的CEO，非常有意義。

在項目選擇上，我和CC有所區別，因為每個人擅長的領域不同。

我們對項目的甄選標準就是，這種在線解決方案對原來的線下傳統行業要有巨大的增值。垂直交易市場成為我們投資的一大方向，也是基于這一理由。但我們也會關注其他門類。

比如我們專門研究過O2O。國內的O2O項目，五花八門，但出發點都是解決線下空閑資源整合的問題。就產業形勢看，目前純線下項目都存在著空閑資源未被充分利用的問題。不論是團購網站還是滴滴或快的等叫車軟件，都著眼于此。

團購網站主要想解決的是餐館低峰時段翻臺率的問題。餐館是固定場所、固定租金、固定人員，這些成本都放在那了，如果沒人來吃飯，這對它來說就是損失。團購網站提供了一個解決方案，就是在低峰時段給顧客打巨折，吸引他們來吃。美國的OpenTable也是想解決這個問題，把美國所有餐館的table都統一調度起來，從而更有效率地利用這些資源。

叫車軟件本質上也一樣——既然有那么多出租車在空駛，還有那么多乘客打不到車，那能不能在出租車供需之間形成一個更好的匹配呢？這樣不僅便于乘客出行，還將大大降低出租車空駛率。

團購網站和叫車軟件，都是解決所在行業根本性問題的方案。不管是投垂直市場、O2O，還是投社交網絡，我們最關心的是，目前它所在行業的根本性問題是什么。為此我們會去做專門的市場調查。

拿投資同志交友應用blued來說，我們看中的是它對某一人群精神需求的滿足。即便現在已經有了大量的社交平臺，仍然有相當多的需求沒有被滿足。這些未被滿足的需求，可能來自垂直人群，比如同性戀者，也可能來自普通人。我們關注到了這些需求，所以當這一類互聯網解決方案出現時，我們非常愿意去看一看。

我們也十分清楚，世界上有很多領域是我們看不懂的，看不懂那就算了。比如游戲。清流資本非常不擅長看游戲，看不懂，覺得它變化太快。不能說游戲沒有價值，只能說我們看不太懂，所以游戲就不是清流資本的投資方向。

換句話說，在很大程度上，我們對項目的選擇是有取舍的，并非包打天下。但我認為，哪怕我們只能看懂其中2%的項目，而這2%，我們能看得非常徹底、非常深入，那也可以了。

對“融360”、“法斗士”等項目的投資，主要是受CC的影響，因為他精通垂直交易市場，所以清流資本一開始看的全都是垂直交易項目。現在的清流資本團隊，包括我在內，只有三個人，基本上是一個人當好幾個人使，主要關注TMT，包括垂直交易市場、O2O、新型社交網絡、互聯網金融等，今后我們還要加入智能家居、醫療、可穿戴設備這樣的投資方向。

并非所有類型的智能家居都是有前途的。比如，把電視機和冰箱連起來的設計就沒有應用前景，在家里用手機遙控一下冰箱或彩電也沒有太大價值。但我們認為，好空氣和好環境是剛需。能夠解決空氣質量、溫度濕度等問題，而且對現有系統改造不大的智能家居解決方案，一定是有發展前景的。

我們看好互聯網金融的一個重要背景是，85后、90后消費觀念的升級。不要說我的父母那一代，即便我這一代，也基本上是拿到工資以后就把它存到銀行里去了，沒什么理財需求。但現在的85后、90后完全不是這樣。他們不再是賺10塊、存9塊、花1塊，而是月光族。這一群體消費觀念的漸成主流，將催生與個人消費相關的金融產品、信貸產品、理財產品的需求。

選founder：要具備成為一個成熟CEO的潛質

我認為，判斷一個項目有無投資價值，比研究它的具體解決方案更重要的，是看人。為此清流會去詳盡了解這個founder本身是否具備長期投資價值，看他是否具備成為一個成熟CEO的潛質。

這一潛質包括兩方面：

第一，聰明。有快速學習的能力，能夠根據外部環境的變化，適時修正自己的內在系統，比如對具體事件、具體人的判斷等。

第二，堅持。堅持并不意味著固執，它是心態上的一種成熟。創業路上會有很多困難，我們希望他能足夠堅持，不輕言放棄。

我們并不很在意founder年齡的大小。年齡大些的可以，年齡小些的也沒問題，但他必須具備上述兩方面的素質。當然，如果他另有創業失敗的經驗，那就更好了。

找到這樣的創業者，途徑是多樣的。目前清流投資的項目已有十幾個，大多是朋友或朋友的朋友介紹來的。做早期投資，人脈很重要。我們的團隊成員，還有我們的LP，在整個創業圈子里，都有很多人脈，也積累了一定的口碑。我們的這些朋友，大部分自己是創業者或者是一些大型互聯網公司的中高層管理者，他們分別有自己的渠道接觸這些創業團隊。

對項目，我們的拍板速度很快。一方面，我們很理解創業者的心情，不想拖延時間，另一方面，我們也的確具備這種快速決斷的能力。拿我自己來說，我在百度見的人已經很多了，也管理過四千多人的團隊，現在在清流，基本上就是見一見創業團隊，坐下來聽一聽他們的構想。一般只需一兩個小時，我就能大概知道這個項目總體是個什么情況以及我該如何決定了。

在我加入之前，清流已經投了好幾個項目，由我主導的項目包括blued、新足跡（剛剛簽完投資合同）等。

國內同性戀網站有很多，我們也去了解了一下，但最終選擇的是blued。我們覺得，和blued的CEO耿樂比較合拍。

耿樂給我們的感覺是，他比較接地氣，而且對創業這條路非常堅持。所謂接地氣，就是說他很了解同志這個群體，而且人比較實在，不像有些創業者一上來就大談一些虛無縹緲的愿景。耿樂講的是，我要如何實打實地把相關服務做好。

我們也或多或少地考慮到創業者的專業背景。比如許開辰，他自己就是知名律師，對這個行業非常了解，由他做“法斗士”的CEO是靠譜的。

因為我們投的是長期價值，我們更愿意創業者扎扎實實地把技術和服務做好。我們對爆發式增長沒有期待，比如像一款游戲，或一種極熱門的產品，可以短期內火起來。當然，我們也愿意看到用戶和交易量快速增長，但這也應是建立在產品真正解決了所在行業根本性問題的基礎上。

投后幫助

在一個早期項目上投多少錢，我們并沒有限定具體數額。就現在情況看，80萬美元到100萬美元，已足夠讓一個早期創業者把產品較好地做出來了。

當然，具體數字都是雙方談出來的，要區別不同情況。有些創業者是有經驗的，他會明確提出我需要多少錢。而有些創業者沒什么經驗，不知道自己到底需要多少錢，我們會告訴他，你要做18個月的準備，先大概算一下每月支出多少，然后乘以18，得出一個數字。

這并不是說，一個天使項目的周期就是18個月。18個月是一個經驗值，在天使、A輪，我們都是這樣一個建議。

正因為我們從一開始就定位在早期投資上，只投天使和A輪，所以根本就沒打算將資金規模做得太大。清流資本是一億美元的規模，對于一個天使基金來講，已經很大了，能夠投資很多項目。

我們的價值，除了給錢，還有孵化，我們能給創業團隊非常多的投后幫助。

我們的孵化原則是，founder為主，基金為輔。我們是來幫助他的，目的是將他培養成最好的CEO。

基于這一原則，我們會做這樣幾件事：

其一，幫助founder尋找關鍵崗位的人才。我們特別強調的是關鍵崗位，一線員工由founder自己去找。關鍵崗位，簡單說就是CEO的搭檔。如果CEO是做產品出身的，我們可能會給他推薦一個技術搭檔。如果CEO是技術出身，我們可能會給他找一個做運營出身的搭檔。我們有外包的獵頭公司，同時朋友們也能向我們推薦這類高級人才。當然，我們推薦的搭檔，founder可以拒絕，一切以他為主，由他決定。

其二，很多founder不太清楚或沒有時間去做的事情，比如財務、HR等，我們會派出專業人員提供咨詢，告訴他這些事情應該怎么做，甚至有些事情我們直接就幫他做了。

其三，有些founder是做技術出身的，他們對于如何構建一個團隊、如何設計一個好的公司架構等問題并不在行，而這正是我們的優勢。比如公司在十個人的時候，應如何設計組織結構、如何建立基本制度，在二三十人、五六十人的時候，又該如何對架構和制度進行調整，我們會給founder提出建議。

總而言之，我們的原則是以founder為主。一方面，我們希望他們能夠主動提出要求，能幫助到他們的，我們一定竭盡全力；另一方面，我們也會密切關注項目進展，適時提醒他們在每一階段需要做什么事、如果不做會出現什么問題，以及哪些坑不要踩。

在對項目的具體指導上，我經常跟founder們談到的話題是，如何砍掉工作中的細枝末節。

有些founder會給我列一長串的工作內容，這件事覺得有價值，那件事也覺得意義重大，于是都要做。我說，等一下，接下來的6個月，你認為最重要的三件事是什么？你只做這三件事，其他的不要做。我的工作內容之一就是這樣給他們“砍事兒”。

如果他覺得每件事都很重要，找不出三件最重要的，那他的思路一定是錯的。任何團隊和個人，精力和能力都是有限的。

但我們并不試圖說服或強迫他接受這些建議。因為作為founder，他必須清楚自己接下來要做什么，否則事事聽我們的，和項目經理何異？我們認為，一個founder要成長為一個合格的CEO，必須經歷一些風雨，有些事情應該他做的，就得讓他自己去做。只是，在關鍵時刻，我們得拉他或推他一把，這樣他就會成長得更快。

我們經常在一起交流。大概每兩個星期，我就會找他們一次。他們也會主動來找我聊。聊到的問題是多方面的，有抽象的有具體的，有大的有小的，大到跟我聊未來規劃，小到問我下面有人不聽話應該怎么辦。