我為什么做創新谷

朱波

離開華為

我1996年在美國就開始了互聯網創業，公司上市后，2000年回到國內，創業，做天使投資人。2008年我空降到華為負責互聯網業務，干了4年，把它的互聯網和移動互聯網體系構建了出來。之后，我辭職出來創業，做創新谷。

我早期的創業并沒有成功。華為體系內的互聯網項目運營經驗，彌補了我管理方面的欠缺，并且讓我在選擇項目、對接資源方面有所實踐。這對我做創新谷——針對移動互聯網的創業孵化器——非常有價值。

在我到華為之前，作為技術供應商，華為已經參與了很多電信運營商的互聯網項目，比如中國移動的SNS社區“說客”。但是華為高層對于互聯網業務的認識一直不太統一。“業軟”（華為互聯網業務部門）內部有個創新中心，可以拿出一些預算和人員，做點“離經叛道”的產品。我在創新中心先后啟動了網盤項目“數據銀行”、手機瀏覽器項目“天天瀏覽器”。這些項目與業軟的主營業務已經有了很大不同：直接面向個人消費者，以互聯網模式運營。

經過幾年積累，華為的互聯網業務小有規模，但是華為的高管們仍然習慣用電信設備市場的經驗來管理它，在公司戰略、人才觀念和公司文化方面，一直沒有改變與互聯網公司的差異。比如，互聯網的項目經理們被要求提交未來5年的市場計劃，而這個市場預測其實很難做出，也沒有必要。

我當時的理想是把華為互聯網業務部打造成一個與騰訊一樣的互聯網公司，也曾嘗試引入外部投資，將互聯網業務從華為分拆出來獨立運作。高層對互聯網業務的搖擺最后導致互聯網部門從獨立運營又回到了給終端配套。

我發現自己對互聯網和移動互聯網的更大夢想，在這個體系里是得不到實現的。另一方面，我和華為在對項目的判斷上也出現分歧。華為錯失了一些很好的收購機會，比如后來被百度收購的91無線，本來華為是可以參與的。這些都促使我決定從華為離開。

我一直有移動互聯網創業情結，之前的幾次創業經歷又讓我特別能體會草根創業的艱辛。我發現在國內的創業生態中缺失孵化器這重要一環。實際上，美國硅谷的互聯網Startup（新興公司），幾乎百分之百會進入孵化器公司開始最初的創業。這已經成為一種常態。但國內，由地方政府或大學投建的創業園難以給創業者提供有效幫助，傳統的VC則更喜歡做精英項目、大項目，對草根創業也難有幫助。

2012年8月，我在深圳和廣州成立創新谷，做專注互聯網和移動互聯網領域的天使投資。我們要把創新谷做成“華南的創新工場”，實現我對移動互聯網的大夢想，同時幫助草根創業者實現夢想。

和傳統VC劃清界限

多次創業的經歷和在高通、華為等國際化大公司獲得的管理經驗，都讓我在做創新谷時，能夠從創業者角度思考問題，和傳統VC在運營方式、投資理念、與創業者關系等方面的弊端劃清界限。

先說運營方式。老的VC機構通過2007年以前的上市潮被捧紅，在金融危機之前募到了一大筆錢，靠基金的巨大規模即可獲得豐厚的管理費。在投資理念上，早期通過IPO獲取成功的經驗讓他們更愿意找大項目、長周期的項目來投。

這樣的結果是，很多機構大佬失去動力退居幕后，交給基金經理去找項目。但后者大多缺乏創業經驗，在互聯網和移動互聯網大勢發生變化時，因為缺乏對行業的深刻理解，他們對一些草根創業、“小而美”的項目缺乏敏感度，或者他們也不屑于去發現這些相對小的創新企業——這樣做其實是違背VC基本的理念和功能的。

我在美國時看到，很多大牛投資人特別愿意跟創始人談，而國內那些大的投資機構本來牛的人被前面辦事的人擋掉了，就只能做PE，沒辦法做VC了。

中國很多VC界人士沒創過業。美國有一大批成功的創業者退出來做VC，中國還沒到這個點兒上，因為2000年的那批創業者很多還在CEO的位置上繼續扛著，不愿意挪位子。因此，傳統VC和創業者溝通時很難統一語境，往往還是把自己定位為“給錢的”，很少能為創業者提供切實的扶助。我們創過業的人做投資，跟創業者是有共鳴的，我能講到他心坎里，知道他們在哪些時點上需要什么幫助。

再有，我們發現中國互聯網巨頭們往移動互聯網滲透的時候，已經充分利用原有的資源和資金優勢迅速占領地盤，即使遇到問題，也可以通過并購搞定，新的這波沒有互聯網根基的草根創業者，以純粹移動互聯網的方式去突破、站到第一梯隊就很難，得順應巨頭形成的生態、找到細分的領域去做些事兒。因此，傳統VC只想撈大項目、一個項目吃到底的做法行不通了，這樣的機會已經太少了。

而且，移動互聯網已經進入到體驗驅動的時代。體驗靠經驗是難以判斷的，只有身臨其境才會感覺到這個東西就是我想要的。躲在幕后的機構大佬們，很難再靠以往的成功經驗做出對的判斷，但是又缺乏改變的動力。

傳統VC的投資理念和做法，正在遭到來自創業者、具有創新精神的同行甚至上游LP的詬病或反叛。行業大勢和創業者融資需求的深刻變化，給相對小型和有創新精神的投資機構帶來了機會。

創新谷怎么做天使

在這些判斷之下，我們認為，保持天使的小規模，讓有創業經歷和行業敏感的投資人大量到一線看項目，通過新的方式聚集創業者和投資者，同時給創業者提供切中需求的服務，這種生態化做天使的方式更符合移動互聯網的創投需求。這也是創新谷的基本原則。

和傳統VC動輒幾億美元的規模相比，創新谷的規模很小。我們主要有三塊在做，一塊是創新谷自己的錢，投資規模50萬元以內；一塊是專門投超級天使輪的基金，一般100萬到300萬元；還有一支基金，中、美兩地都投。

規模小是我們的主動選擇。我不希望靠管理費吃飯，因為一吃管理費就動力不足了。我們一期基金3000萬元，管理費2.5%，也就70幾萬，能干嘛呢？這就決定了我們只能去投項目，全心全意為創業者服務——創業者就是你的衣食父母，他成功了你才能成功。3000萬元一期，我只要Hit（擊）一到兩個案子，就全部回來了，LP就能分到錢，非常快，大的基金可能6、7年都拿不到分紅的錢。

規模小也容易和“小而美”的項目匹配。我更愿意投草根項目，所以我們把創新谷放在這類項目相對多、創業者相對務實的廣州、深圳。抓住一個實實在在的剛需、變成一個商業模式，可能很快就做起來了。我們一年會投出40到50個項目。通常VC的項目命中率是10%，現在我們能夠做到30%-40%，我覺得已經很不錯了。

我們主要投比較小的草根項目，創始團隊往往還是學生或初次創業，非常缺乏經驗，需要在管理等各個層面給他們支持，幫助他們迅速成長。創新谷作為孵化加速器，與傳統天使的散養不同，非常重視對創業者的投后管理。我們在廣州和深圳各有一個孵化園，把看中的項目團隊放到里面去，前面半年水電和后勤全部免費，甚至可以幫你報稅。我們也不占股份，半年后如果要繼續投，會占2—5個點。

創新谷最重要的投后服務，是資源對接和當導師。我自己創過業，知道一個創業公司什么都不是的時候要一點兒資源有多難，也知道公司要活下來得過多少坎兒，一個過不去就死掉了。我個人現有的資源可以提供給創業者，一些他們很難見到的大佬都可以約出來聊，這種資源的對接對他們來說比錢還重要。同時我要保持自己對行業的判斷，保持激情，一個月除了呆在創新谷幾天，基本在天上飛，跟各類人神聊。我還經常到美國去，跑華爾街、硅谷甚至好萊塢去見人，回來再跟圈內大佬聊，就可以說出哪些事情必須得做了，否則中國在這塊兒又落后了。我需要像海綿一樣去吸收東西，然后再把這些靈感和資源結合在一起帶給創業者。

投下去的所有企業，我基本上每個月都會和創業者見一次面，發現問題的時候我比他們都著急。為什么呢？我知道再往下走可能會出事，而創業者沒有意識到。我苦口婆心跟他們講，一遍不行講兩遍，兩遍不行講三遍，有時候甚至發火。在早期的時候，投后管理很重要，你如果給他放羊的話，基本上半年、一年這個錢就沒了。

創新谷最大的優勢就是對創業者的投后保障。目前我們的成功率能提高到30%-40%，就是靠這個。