企業系統轉型三步曲

王晨光

企業轉型要摒棄“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的慣性思維和應激式反應而應當基于企業系統，從業務、商業模式和管理體系等三方面進行一體化設計、分步驟實施和可持續優化

任正非曾說：“什么叫成功？經歷九死一生還能夠好好地活著，這才是真正的成功。”任何成功都是以持續轉型為基礎。隨著全球化競爭加劇和中國經濟增速放緩，國內企業的經營環境已經發生了根本性的變化，加上自身面臨著戰略上和管理上的嚴峻挑戰，因而再也不能延續過去的發展模式。戰略性轉型勢在必行，并已經成為大多數中國企業的第一要務。

但是，成功轉型絕非易事。大量國內企業的轉型案例表明，很多企業盡管都在轉型期明確了轉型方向，但只有少數企業成功轉型。因此，企業組織總體上呈現出高死亡、短壽命的特征，比如三株、三九、德隆等都以多元化失敗告終。究其原因，最關鍵的因素是CEO和管理層對企業成長和轉型的客觀規律（包括相關哲學、科學和方法論體系）缺乏系統思維，導致或者是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”式的片面性變革，或者是被危機和競爭對手“牽著鼻子走”式的應激式反應。

成功的企業轉轉型是以成就卓越績效企業為目標，在企業級范圍內和全生命周期過程中，重點從業務、商業模式和管理體系等三方面進行系統性升級、根本性重塑和戰略性變革。為實現卓越績效的目標，在業務上，要致力于核心業務的擴張和轉移，以“取勢”致遠；在商業模式上，要明晰其創新的時機、動力和突破點，以“明道”為本；管理體系上，要將戰略執行體系嵌入戰略中心型組織，以“優術”利行。一句話， CEO領導企業成功轉型之道，在于“取勢、明道、優術”。

準備：認清轉型目標和范圍

企業轉型以成就卓越績效企業為目標。埃森哲卓越績效研究院認為，卓越績效企業是指按照通用的財務指標，在各個經濟和業務周期內，歷經數代管理層的領導，在收入增長、贏利能力和股東總回報方面均能持續領先其同行的企業。其五大衡量指標是：盈利性——超出預期的投資回報、成長性——營業額的穩定增長、前瞻性——高于業內同行的未來價值、持久性——跨越經濟/行業周期的穩定績效，以及一致性——可靠和可預測的績效。

轉型的范圍是企業級的，即整體性、跨部門、跨職能的改變，而不是局部流程或能力的改進。企業是什么？從本質上講，企業應當是一個通過競爭為關鍵的利益相關者——顧客、雇員、股東、供應商和合作伙伴、公眾及社會共同體——創造價值的營利性組織。企業是一個完整的有目的（purposeful）、有邊界（boundaries）的開放而動態的系統，由外而內，企業系統分為下列三個層次。

宏觀層次：PESTEL

宏觀層次就是宏觀環境，通常被稱為PESTEL，涵蓋了政治（political）、經濟（economic）、社會（social）、技術（technological）、環境（environmental）和法律（legal）因素。宏觀環境因素是對長期決策有影響的一般力量。

中觀層次：“五力模型”界定的產業結構

中觀層次就是產業結構，通常用邁克爾 "波特（Michael Porter）的“五力模型”（five forces model）理論框架來描述和分析產業結構和行業競爭水平，這5種力量是：買方的議價能力、供應商的議價能力、替代品的威脅、新進入者的威脅以及現存競爭者的競爭強度。“五力模型”是戰略評估和戰略制定的出發點。

微觀層次：基于商業模式運營的企業自身

微觀層次是指企業系統主體部分，由投入、產出、處理過程以及內外界之間的控制和反饋等四大子系統構成。其中，“投入”來自于人、財、物、技術、信息等外部資源市場；“產出”包括提供給市場及客戶的產品/服務，以及提供給其他利益相關者的各種價值；“處理過程”包括基于組織、流程和員工三個層面的運營體系和管理體系，分別是創造價值和執行戰略的過程；“反饋”是系統各要素之間的相互刺激與反應，包括信息、資金、物資等媒介的傳遞，而“控制”承擔“管理體系”的功能，包括戰略規劃、管理控制、運營執行以及領導力和企業文化等工作。

企業轉型應當總攬全局并面向未來，其核心在于外向性和前瞻性，即既符合外部價值，又符合長遠利益。從空間上講，企業轉型的重點范圍分別位于企業系統的前端——業務、下層——商業模式、上層——管理體系。從時間上講，企業轉型涵蓋企業系統的全生命周期，即從弱小到強大，再由盛轉衰乃至通過蛻變和復興進入下一個周期。當然，其中有若干關鍵轉型期。

取勢：業務轉型

不謀全局者，不足謀一域；不謀萬世者，不足謀一時。彼得 "德魯克指出，企業最高管理層的首要職責就是提出這個問題：“我們的業務是什么？”這是決定企業成敗的最重要的問題。參照麥肯錫、埃森哲等機構的研究結論，成功的業務轉型就是“取勢”——通過不斷布局三層面業務來實現核心業務的擴張和轉移，即攀登和跨越S曲線，最終實現實現卓越績效——可持續的盈利性增長，如圖1。

第一層面業務：核心業務

核心業務是企業利潤和現金流的源泉，是第二、三層面業務發展的基礎。它常常還有增長潛能，但最終將耗盡余力、走向衰退；它既可維持企業存在，直接影響近期業績，又可培育保障公司持續增長的綜合能力平臺。

這一層面的挑戰是如何重點扶持、健康發展核心業務，通過創新延長其生命周期、擴大其增長量和利潤率、提高生產率以及降低成本，挖掘現有業務的潛力，以保持和發展競爭地位。

第二層面業務：新興業務

新興業務是全公司的新興明星，是正在崛起的業務，具有高成長性，具有成為第一層面業務的潛力，并最終成為第一層面的替代業務。它能夠改造公司，代表現有業務的擴張方向或者新業務的方向；但需投入巨額資金以增加收入和市場份額，還需要時間和新的能力平臺。

這一層面的挑戰是在人力、財力上做大量投資，以期發展新業務。

第三層面業務：種子業務

種子業務是若干未來更長遠業務選擇的機會，僅僅需要作幾個小規模的投資，并在審慎選擇中物色最優項目，然后使其成為第二層面的新興業務，最終確保企業長期發展。它們可能比較幼小，但數量相對較多，可以跟蹤、培育、淘汰、挖掘、轉換；同時大多數項目也會因為各種原因而中途夭折，不會成為成功的新業務。

這一層面的挑戰是培育有發展前途項目的同時，也要無情地砍掉那些潛力越來越小的種子項目。

企業的成長實際上就是一個攀登S曲線并跨越新S曲線的過程。因此CEO要領導企業成功轉型，就要踏上一條螺旋式上升的攀登和跨越之路。這一過程包括兩個關鍵階段。

第1階段，攀登S曲線，實現核心業務擴張。也就是說，固守和強化核心業務，并向相鄰領域擴張，在核心業務的近距離半徑之內尋找新的經濟增長點。核心業務擴張的關鍵議題是 “何處競爭”，即專注于一個強大的核心業務，以核心業務為基礎，沿著整合后的現有客戶、渠道、區域、產品及服務、行業價值鏈，從各個方向和層面向周邊的相鄰領域進行一步一步的擴張，開發其最大潛力，創造一套可重復運用的擴張模式，實現企業的有機增長，并選擇適當時機不斷重新界定自己的核心業務。

第2階段，跨越S曲線，實現核心業務轉移。也就是說，將核心業務轉移至新興業務，比如新生行業、剝離行業或解除管制的行業，在某種程度上尋求產業升級，以提高在全球產業鏈中的地位。核心業務轉移的關鍵議題是“如何競爭”，即建立新業務必須戰勝兩種風險的挑戰：其一是市場機會和風險方面，要構建基于價值鏈的商業模式，從而為目標客戶群體選擇、提供和傳遞獨特的價值；其二是內部資源和能力方面，要彌補綜合能力的差距，特別是要在無形資產方面提高競爭力。

以IBM為例，在百年歷史中，IBM主要經歷了三次業務轉型：第一次，電子商務轉型。 1993年郭士納臨危受命，提出了“電子商務”的戰略理念，這個以網絡為中心的模式包含硬件、軟件的信息架構構建和企業流程改造，使IBM實現由硬件廠商到“軟件+硬件”的轉型。第二次，服務轉型。2002年初，彭明盛上任，適時提出了電子商務隨需應變的戰略，不僅收購普華永道、剝離PC業務，還收購多家軟件公司，全面轉向服務，為客戶提供從戰略咨詢到解決方案的一體化服務，使IBM成功實現“軟件+硬件+服務”的第二次轉型。第三次轉型——“智慧地球”。2008年底，彭明盛又提出“智慧的地球”愿景，通過超級計算機和云計算將“物聯網”整合起來，實現人類社會與物理系統的整合，使人類能夠以更加精細和動態的方式管理生產和生活，從而達到“智慧”狀態。

明道：商業模式轉型

自知者明。一個好的商業模式必不可少，不管它是一家新企業，還是一家老公司。比如有的企業需要發現、創造、引領新行業發展，或在同行業打破格局、重新洗牌；還有些企業需要將新技術、產品和服務推向市場，或抵御低端的破壞性競爭者，以實現更上一層樓或跨越式發展。然而，在老牌企業中，真正像蘋果公司一樣進行商業模式創新的真是鳳毛麟角。蘋果公司的故事告訴我們，商業模式創新比產品創新和服務創新更為重要，因為真正的變革絕不局限于偉大的技術發明和商業化，還在于將新技術和卓越的商業模式相結合。成功的商業模式轉型就是“明道”——通過重新思考并改變自身存在的價值與方式而實現徹底的、顛覆性的變革。

商業模式就是企業實現價值創造的路線圖——基于價值鏈的運營體系框架，它是戰略制定的結果、企業運營的邏輯和戰略執行的藍圖，也描述了企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。按照邁克爾 "波特的觀點，戰略在本質上具有統合性，必須統籌考慮需求與供給。據此，亞歷山大 "奧斯特瓦德（Alexander Osterwalder）創建了商業模式畫布（Canvas）。它是一種用來描述、評估以及改變商業模式的框架和工具，分為4個方面、9項要素，如圖2所示。

客戶界面：為誰提供？

（1）客戶細分（Customer Segments）：描繪一個企業想要接觸和服務的不同人群或組織；

（2）渠道通路（Channels）：描繪公司是如何溝通、接觸其客戶細分而傳遞其價值主張；

（3）客戶關系（ Customer Relationships）：描繪公司與特定客戶細分群體建立的關系類型；

提供物：提供什么？

（4）價值主張（Value Propositions）：描繪為特定客戶細分創造價值的系列產品和服務；

基礎設施：如何提供？

（5）核心資源（Key Resources）：描繪讓商業模式有效運轉所必需的最重要資源因素；

（6）關鍵業務（Key Activities）：描繪為確保其商業模式可行，企業必須做的最重要的活動；

（7）重要合作（Key Partnerships）：描述讓商業模式有效運作所需的供應商與合作網絡；

財務：收益多少？成本多少？

（8）收入來源（ Revenue Streams）：描繪公司從每個客戶群體中獲取的現金收入；

（9）成本結構（Cost Structure）：描繪運營一個商業模式所引發的所有成本。

盡管上述9要素都可以作為商業模式變化的起點，但一般將引發商業模式轉型的主要起點（或突破點）分為四類：資源驅動——源于現有基礎設施的改變；產品和服務驅動——源于建立新的價值主張；客戶驅動——基于客戶需求而降低獲取成本或提高便利性；財務驅動——由收入來源、定價機制或成本結構來驅動；多中心驅動——同時由多個要素驅動。

先看財務驅動方面的案例：1958年，施樂公司發明了Xerox914型復印機——世界上第一臺普通紙復印機。針對市場定價太高的問題，施樂變出售為出租，將復印機以每月95美元出租，包括2000張免費復印紙，額外購買一張復印紙需要5美分。就這樣，客戶獲得了新設備，并開始了每月成千上萬份的復印。再舉個多中心驅動方面的例子：專業的全球建筑工具制造商喜利得（Hilti）公司抓住一個前所未有的大好機遇，使自己從產品型公司向服務型公司轉變，將自己的商業模式從徹底的銷售工具轉變為提供全套工具管理服務。它改變了價值主張，從銷售工具到銷售服務，從而為客戶提高了生產率卻免去了維修和倉儲之憂；收入來源方面的改變，從低毛利、高庫存，到高毛利、高資產，按月收取工具的維護維修以及更換費用；關鍵資源與活動方面的改變，從分銷、低成本制造、研發，到強有力的直銷模式與合約管理，高效的庫存管理以及工具維修。

優術：管理體系轉型

工欲善其事，必先利其器。一套嚴謹、實用的管理體系會有效地填補決策和成果之間的空白，而戰略執行體系就是CEO手中最為有力的武器。成功的管理體系轉型就是“優術”——通過戰略執行體系的設計和實施，將其嵌入戰略中心型組織并打造成為核心競爭力，以兼顧戰略與運營，化戰略為績效，最終實現卓越績效和市場上的成功。

管理體系就是戰略執行體系。基于企業系統和企業生命周期理論，戰略執行體系是指專業化公司用于戰略制定、運營實施并將戰略轉化為績效的一整套綜合的管理框架，包括戰略（描述戰略）——過程（管理戰略）——績效（衡量戰略）三個部分，其中的“過程”又分為三個層面，即理念層面（領導力和企業文化）、行動層面（戰略規劃、經營計劃、財務預算、績效管理和工作日清），以及平臺層面（組織、流程和人力資源），如圖3所示。

管理體系轉型是一個系統工程，它以戰略為原點，以領導力轉型為驅動力，從夯實運營基礎到提升戰略高度，直至升華于企業文化認同。結合華為公司的具體經驗，通過長期的研究和咨詢實踐，筆者總結了展開管理體系轉型之旅的7步法則。

第一步 企業戰略的制定

邁克爾 "波特指出，最高管理層的核心任務應該是制定戰略。戰略是企業的中心、CEO治理的出發點和管理體系的輸入部分。專業化企業的戰略制定需要按照“以終為始”的原則，從后往前看，預見到視線之外的各種可能變化，重點考慮三個關鍵議題：其一，何處競爭：主要定義客戶、渠道、區域、產品及服務、行業價值鏈延伸等業務范圍；其二，如何競爭：四種通用的競爭戰略是總體成本最佳、產品領先、客戶關系和系統平臺；其三，何時競爭：主要指戰略行動的周期。戰略圖（strategy map）就是一種有效的戰略描述工具。

隨著信息產業的深刻革命，華為的業務范圍從電信運營商網絡向企業業務、消費者領域延伸，致力于為其提供ICT 解決方案、產品和服務。戰略聚焦和均衡發展是華為戰略的優勢所在。縱覽華為的26年，一直堅持專業化和資源的集中投入。任正非數十年心無旁騖，只做一件事：通信制造；同時，華為善用“壓強原理”：集中所有資源形成局部突破，逐漸取得技術的領先和戰略制高點。

第二步 領導力轉型

彼得 "圣吉認為，領導力就是人類組織塑造未來的能力。戰略與領導力是互為充分必要條件。一方面，戰略定義了領導者的目標和職責。領導力的目標就是從客戶端開始，將客戶期望轉變成員工行動。另一方面，業務轉型需要領導力轉型引領，領導者決定了戰略與執行的成效。戰略與執行是一種領導行為，只有領導才能發揮協同作用。領導力開發，包括領導力素質模型設計，領導和管理的一體化過程，以及行動學習、團隊建設、測評中心等領導力開發方法。

自2005年始，華為與Hay合作，構建領導力培養和開發體系。公司實行董事會領導下的輪值CEO制度，以培養接班人。對領導力素質的要求，其一，思維模式上，突出灰度思維——在黑白之間尋求平衡，不是“非白即黑”的兩極思維，也不是“白加黑”的并存思維。其二，知識結構上，倡導“寬文化背景”，即各門類知識大雜燴，什么都懂一點。其三，品格上，強調嚴以律己、寬以待人，即堅持自我批判和寬容相結合。

第三步 運營管理及其流程的優化

戰略是通過業務流程來執行的；業務流程必須適應戰略，要根據戰略進行流程優化。運營流程包括研發、制造、營銷、銷售和服務等價值鏈環節，這是商業模式和商業生態系統的核心部分。戰略定位決定哪些運營流程是戰略性流程，比如，那些注重創新的公司會聚焦于研發流程，而在銷售流程或制造流程方面尋求“足夠好”為止。

目前，華為以市場管理（MM）、集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）和客戶關系管理（CRM）為主干流程，輔以財務、人力資源（HAY）等變革項目，全面展開公司業務流程變革，引入業界實用的最佳實踐，并建設了支撐這種運作的完整IT架構。

第四步 組織結構的調整與組織協同

戰略決定結構，結構跟隨戰略。組織協同就是將公司戰略分解并融入到各個業務單元和職能單元，整合組織內外不同部門的行動，以實現戰略執行的縱向協同和內外一致。為執行增長戰略，大公司一般從一維組織逐步走向多維跨國公司。比如，當多元化公司向全球發展的時候，三維結構就出現了，即分為：業務單元、地理區劃、職能部門。

目前，華為采用的是三維組織結構。全球業務單元劃分為三大運營中心（BG），包括運營商網絡BG、企業業務BG、消費者BG，它們是公司的主力作戰部隊；地理區劃為各個區域組織——地區部，它們是前線哨所；職能部門為集團職能平臺，包括人力資源、財經、企業發展、戰略Marketing、片聯、法務、內部審計等部門，它們在充分向前方授權的同時，加強監管。

第五步 人力資源管理體系設計與人力資本協同

戰略要“落地”到人——讓戰略塑造員工行為，使戰略成為每一位員工的日常工作。人力資本協同就是通過戰略溝通以及將個人目標與激勵、培訓與發展同戰略充分掛鉤，讓所有員工都理解戰略，并被激勵去成功執行戰略。

華為認為，人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標，因而華為廣攬人才，并創造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機制。華為強力推行員工績效管理和任職資格管理體系，打造了一支不斷超越國內外競爭對手的人才隊伍。華為堅持“利益共享”，與員工分享發展成果，在薪資水平上向西方公司看齊，并實行“工者有其股”的激勵制度。

第六步 計劃管理流程等管理程序的設計

企業系統的神經中樞、戰略執行體系的核心是計劃管理流程，其流程績效的負責人是CEO，所以，它又被通俗地稱為“CEO治理流程”。該管理程序分別沿著縱向和橫向兩個方向實施，縱向是戰略規劃、經營計劃、財務預算、績效管理以及工作日清五個管理要素的逐層分解，橫向包括計劃、執行以及評估和調整三個階段的循環往復。

華為采用“開發戰略到執行（DSTE）”的閉環管理體系，即以戰略驅動業務計劃預算和績效考核的業務運作模式，以平衡計分卡為組織績效管理工具，以保證公司及各業務單元中長期戰略目標在年度計劃預算的落地，保證公司、組織、個人目標的一致性，使全體員工有效理解并支撐戰略。

第七步 企業文化建設

戰略與文化良性互動。組織文化應當由外部產生，或者說是源于戰略定位，然后滲透進來，讓戰略導向的文化塑造員工的思維和行為方式。戰略制定的起點是確定使命、價值觀、愿景，三者共同構成了企業文化的核心理念。企業文化建設，包括企業文化的評估、結構設計以及塑造和轉型。

華為的核心價值觀以外部為導向，兼顧外部和內部的平衡。“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀是一種“鐵三角”的辯證思維。這三個方面，有內在聯系，而且相互支撐，是一種拉力（以客戶為中心）、推力（長期堅持艱苦奮斗）與動力（以奮斗者為本）有機結合的動態均衡。

開始行動

在充滿變化的21世紀，每一家企業都要在富有企業家精神和有效管理之間平衡兼顧，每一位CEO都面臨著競爭和價值創造的嚴峻挑戰。為使企業獲得可持續性成功并超越競爭對手，企業從1.0時代轉型到2.0時代，再至3.0時代……永無止境而又沒有坦途，它是一個長期和艱苦的必經之路。

要想成功地實施企業轉型，必須基于企業系統進行系統思考、整體設計，然后分為“三步走”：首先是業務戰略布局，要通過平衡三層面業務的階梯式遞進來實現核心業務的擴張和轉移，以“取勢”致遠；其次是商業模式創新，要通過商業模式畫布重構實現價值創造的路線圖，并找到驅動變革的突破點，以“明道”為本；最后是高效管理，要通過推進戰略驅動、執行到位的系統管理法提升企業價值，以“優術”利行。

路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。每一次大的企業轉型都是一次脫胎換骨、破繭成蝶式的變革經歷，企業領導者既需要智慧和力量，以洞察趨勢、聯通內外、協同行動；又需要勇氣和意志，以逆流而上、不屈不撓、過關斬將。總之，通過“取勢、明道、優術”，企業能夠提升和重塑核心競爭力，提高和延續企業系統的生命力，成功實現轉型和基業長青，最終成就卓越績效。你還等待什么？