創新教育視野下卓越管理人才的培養發展研究

丁玲 劉影

[摘 要] 隨著國內外市場的高度融合，如何培養卓越管理人才成為確立企業競爭優勢的基礎。本文著眼于創新教育理念，認為企業應該建立管理人才的培養機制，形成梯次管理人才隊伍，從基礎上提升企業核心競爭力。

[關鍵詞] 創新教育；卓越管理；培養；機制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 06. 033

[中圖分類號] F272.92 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）06- 0053- 02

0 前 言

對于教育者來說，創新教育有兩重含義：首先是教育方法的創新，敢于打破常規，善于發現人才。其次是教育受教育者學會創新，使受教育者掌握知識，發展創新。在當前國內市場國際化和產品或服務同質化日益明顯的背景下，面對國內外企業的共同競爭態勢，我們認為只有實踐創新理念，建立系統化的卓越管理人才的培養機制，保持較強的創新能力，為企業的長遠發展提供動力，提升整體管理水平，增強核心競爭力，才能使企業在激烈的競爭中立于不敗之地，實現可持續的健康發展。

創造教育來自創造意識，首先我們要面對的是充滿競爭的世界，不是一個固步自封不變的世界，而這種競爭主要是創造力和創造性的競爭。創造也就是創造發明應用于實際生活中。

1 構建人才儲備庫，對部門經理實行人才梯隊培養考核

所謂人才儲備庫就是指公司的后備管理人才。公司動態發展的過程要求只能針對某一級別進行人才培養，當某一級別的崗位出現空缺，可以從人才儲備庫中挑出合適人選。

高效的人才儲備庫的運作，首先必須由企業高層組成人才評審委員會，從整個企業組織范圍內提名和推薦管理人才，最后由人才評審委員會決定。其次要系統化地從企業各個層面去發現具有管理潛質的人才，對其進行及時的工作調整，提供更多的發展機會，幫助他在合適的崗位上發展。最后要根據企業組織發展所需要的能力，對人才儲備庫中的人才在培訓中的表現進行評估，對其弱點和強項進行針對性培養，進入更高層次的發展。

人才儲備庫的建設離不開人才梯隊的培養。因此，在傳統對部門經理的考核指標中突出人才梯隊的培養考核指標，形成良性的人才梯隊。事實上，真正的人力資源經理并不是人力資源部經理，而是部門經理。對于規范的人力資源體系，人才選拔、培養、使用和去留的主要權力在部門經理手中，所以必須對部門經理實行人才梯隊的培養計劃和考核，將其能否為公司培養人才作為升降的主要衡量指標。員工對一個公司歸屬感的強弱，主要取決于部門經理的領導藝術。重視人才的經理會根據員工的特長分配工作，為員工提供足夠的后勤保障，尊重員工的意見，幫助員工進步。經理的作用應該是為公司培養人才，創造持久利潤。

2 建立合理的人才選拔體制

企業根據各級別主管的要求，開發系統的能力模型，明確其必備的專業能力與核心能力，使人才選拔的標準客觀、清晰，流程公開透明，從而確保人才選拔的公正性。

合理的人才選拔要求管理者具有較強的辦事能力、服務意識與企業責任感，不斷提高管理能力；具備較高的領導藝術和工作素質；能夠從企業整體立場考慮；愿意培養超越自己的接班人，能夠承受變革；對管理人才有候選人深入的了解、溝通和考察。

對候選人的考察主要從品德、專業知識、能力以及績效等4個角度展開。這4個角度中，以品德為第一要素，所謂德才兼備，以德為先。品德本身也包含做事的原則性與是非觀念，實事求是、誠實坦率等內容。作為管理者既要有專業技術知識，還要有必要的基礎知識、現代管理理論與政策法律法規知識等。能力主要表現為善于變通、處理人際關系、組織與計劃實施、授權與控制、自學以及改革創新與分析決策等能力。績效是候選人選拔最主要的量化指標，當然，績效的優劣取決于候選人個人能力，同時也受到主觀條件與本人激勵狀況等因素制約，因此不能單純地把數字作為絕對標準。

候選人選拔的標準和流程上應該做到能力要求和業務需求相一致，把企業戰略分解為管理人才的具體要求，擬定相應的領導能力要求和不同職能領域的專業能力要求，根據企業成功所需要的關鍵能力，制定選拔的流程與標準；選拔標準應該包括業績和潛力，既要看業績，又要評估潛力，企業對潛力要有清楚的定義，確保選拔的公平性；采用多種基于事實的評估手段，保證評估結果客觀全面；跨部門比較管理人才，不同部門采用同一標準對所在部門員工績效和潛力進行評估，避免部門之間由于標準不一形成的不公平；對人才儲備庫的人才定期審議，確保企業對人才投資的準確性。

3 形成多層次、立體化的培訓體系

在明確管理人才的需求標準，發現高潛力管理人才后，下一步就是提供有針對性的、多層次的、立體化培訓體系。包括輪崗、內部兼職、交叉培訓、課堂學習以及行動學習項目等。一方面影響管理人才的價值觀和能力，使之融入企業文化和整體發展戰略；另一方面，經過系統化培訓的人才有更強的能力面對挑戰。

健全的培訓體系應該做到有的放矢，針對不同層級不同崗位的能力要求設計培訓項目，使潛在管理人才的能力達到平衡狀態；企業應該投入充足的資源開發多樣化的學習方式，提供內部培訓鍛煉機會和外部培訓資源，有效提高其能力；培訓與實踐相結合，培訓項目包含實際運用部分，通過特殊項目、工作組等強化所學習的理論知識；選擇最佳的培訓時間，通過適時的培訓，使其掌握新崗位所需的工作能力，能夠馬上加以應用；清楚地傳達培訓的目的和期望，由潛在人才的上司或人力資源部與其保持溝通，使其個人發展計劃和企業期望有機對接；為潛在管理人才提供實踐鍛煉的發展機會，賦予其新的工作職責、激發人才潛力，加速其成熟；提供提高影響力的發展機會，充分利用多種實踐鍛煉的機會，跨部門、跨地區、跨職能的機會有利于人才了解企業運營的方方面面，培養全面管理能力，建立寬廣的人脈關系，提高在企業內部的曝光度。

4 確定定性定量相結合的評估辦法

管理人才的培養必須定期回顧，對關鍵的業績指標進行跟蹤和評估。加強企業各層級主管對人才培養的重視程度，切實貫徹執行，避免部門經理忽略長期的人才梯隊建設。針對部門經理的衡量指標，根據直接屬下所反饋的管理能力，通過員工問卷調查評判的領導力的有效性、企業人才的本地化程度、向其他部門輸送的人才數量等。針對部門或者事業部或者子公司、分公司的衡量指標有：有能力繼任的高潛力人才數量、關鍵員工的留任率、內部應聘和外部招聘員工比例、人才本地化比率、關鍵崗位接班人比例等。

目標管理法，是績效評估的一種十分有效的手段。事實上也是經理人員和專門人員進行績效評估的首選方法。目標管理法在經理管理人員中比較常用，一個原因可能是因為它對結果目標的重視。經理們通過很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標，這種趨向恰與目標管理法對工作績效的定量測評的關注相一致。正是因為目標管理重結果更甚于手段，因此使用這一評估方法可使管理者得到更大的自主權，以便選擇其達成目標的最好路徑。

5 將評估的結果有效地反饋給員工

比較有成效的績效評估回顧會使員工感覺到評估的公正客觀，經理也是誠懇認真的，氣氛是建設性的，將使得員工在離開會場時候充滿積極樂觀的情緒，了解到自己需要的做出的績效領域，并下定決心改正現有的缺陷。

績效評估中也存在一些固有的障礙。從統計意義上說，必須有一半的員工，其績效表現在平均水平之下。也就是說，員工們傾向于對自身的績效做出過高的估計，這樣，經理人員的“好”消息，可能會被員工們理解為“不好”。

綜上所述，高效的企業管理人才培養體系中，選拔是培養體系的基礎，有針對性的培養是關鍵，最終目的都是為了人盡其才，真正為企業所用。在這一過程中，必須要克服重選拔輕培養，重理論輕實踐和重使用輕教育的現象，建立約束和淘汰機制，使培養和開發的人才在實踐中得到衡量、鍛煉和發展，逐步成熟，同時避免選人不當現象。

當前時代背景下，衡量一個企業是否可持續的健康發展，主要指標就是企業自身創新能力。企業創新能力的高低取決于具有創新思維的卓越管理人才的數量與質量，在創新教育視野下，構建卓越管理人才儲備庫，做好人才梯隊培養；建立合理的管理人才選拔體制，形成多層次的立體化培訓體系，加速管理人才的成熟過程；對后備管理人才建立科學、定性定量相結合的評估辦法，同時有效地把評估結果反饋給員工，以此搭建切合企業實際的有特色的卓越管理人才培養體系，就成為企業永續經營的基礎。

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