吳志祥：同程網求生記

郝鳳苓

吳志祥還是沒扛住。

2014年4月28日晚，攜程發布公告，將斥資逾2億美元，入股同程網，成為其第二大股東。

消息出來前，同程與攜程在景點門票市場的價格戰正如火如荼。同程網創始人吳志祥原本要與攜程正面“殺”個痛快淋漓。

今年是吳志祥創業的第十個年頭。今年3月下旬，總部位于蘇州的同程網召開了一次新聞發布會，宣布未來10年的戰略。有意思的是，會址選在了上海，這里是攜程的大本營。用吳志祥的話說，這是他們第一次召開這么高大上的發布會。

在這次發布會上，吳志祥宣布了他給同程制定的下一個十年藍圖：深耕景點門票和周邊自助游業務，并借助移動互聯網，打造全國領先的休閑旅游服務平臺。

吳志祥稱，三年內，同程旅游要成為全國休閑旅游冠軍。景點門票業務是其信心的主要來源，目前，同程旅游是中國景區門票在線預訂龍頭。

“在攜程‘打盹的三年內，休閑旅游市場留出兩個市場空間，一個是出境游，被途牛抓住了；另一個是景點門票為核心的周邊游，讓我們抓住了。”吳志祥接受《二十一世紀商業評論》（下稱《21CBR》）專訪時說。不過，攜程創始人梁建章的回歸，讓所有人的好日子都結束了。

今年4月，同程網引入騰訊的5億元投資，準備與攜程決戰。攜程的突然入股，讓吳志祥的“天”變了，“陰影”變成了“大樹”。吳志祥和他的同程網會過得更好嗎？

“捂著寶貝”過日子

在微信上，吳志祥的個人簽名是“在路上”。回望過去十多年的創業路，他走得并不輕松。

吳志祥今年38歲，1999年從蘇州大學旅游專業畢業后，曾在阿里巴巴做了兩年銷售員，這其間，他曾提議阿里打造一個旅游行業的B2B平臺，但未被采納。

2002年，吳志祥帶著這個想法離職，與自己的大學老師、兩個同學一起創業。由于初期沒有收入，他們有很長一段時間只能以替旅行社做內部網站賺錢維持。

直到2004年，他們才搭建好一個供旅行社、酒店、交通、票務等旅游企業交流、交易的網站，并正式注冊了公司。向企業用戶銷售誠信檔案即網上名片，是同程網的第一個收費產品，也讓同程賺到了第一桶金。

吳志祥說，到2006年，同程網的注冊企業會員達到6萬家，每年有“一兩千萬”營收，利潤達“一兩百萬元”，已經是一個可以小富即安的公司。

“我們當時就覺得自己是學旅游的，對行業比較了解，反正應該餓不死。”吳志祥說，那時候他們從未想過融資、甚至上市的事情。

但2006年，吳志祥代表同程網參加了CCTV“贏在中國”創業大賽 ，與外界尤其是VC的交流讓他認識到，自己做的生意是“蒼蠅趴在玻璃上，有光明，沒前途”，因為這是一個空間有限的市場。2006年，同程的名片業務已有兩三千收費用戶，但這已經是國內最好的成績了。

參加完比賽后，吳志祥回到蘇州，和他的團隊開始琢磨如何融一筆錢，把生意做得更大。

2008年，同程獲得了蘇州凱風創投的1500萬元投資，并正式上線了同程旅行網，開始向個人用戶提供酒店預訂服務。

他們嘗試過多種推廣模式，包括模仿攜程，四處發卡，雖然資金花出不少，但效果很差。

就在吳志祥四處尋找推廣渠道時，百度搜索引擎成了同程的救命稻草。2009年，同程幾乎孤注一擲地把手頭1500萬資金全部投給百度，購買流量。

這帶來了立竿見影的效果。吳志祥提供的數據是：2009年，同程網的酒店預訂量飆升至5000間夜/天，而據藝龍的財報計算，當時其酒店預訂量約為11780間夜/天；2010年，同程又用同樣的路數做機票預訂，2011年機票預訂量達到5000張/天。

那時，攜程還在投資呼叫中心，藝龍剛開始向線上轉移，都沒有采用流量購買的營銷方式。

吳志祥形容，當時的同程網就像“窮人撿到了寶貝，捂在懷里”，唯恐引起巨頭的注意。但他很清楚，靠這種打法，同程的酒店、機票業務不可能超越攜程。

據艾瑞的統計，2011年，攜程以41.1%的占比在中國OTA市場絕對領先，藝龍、芒果網、號碼百事通分別為6.8%、6.7%、6.4%，同程網只占3.4%。

而且，同程的“寶貝”很快被發現了。2011年，藝龍發力互聯網營銷，其資金實力遠超同程。2012年，攜程也開始蘇醒，不惜重金購買流量。2012年，攜程和藝龍之間的價格戰爆發。

這讓吳志祥感覺到了寒意，他當然明白，“第一名跟第二名打架，第三名必死”，這是行業規則。價格戰開打后，同程的酒店、機票業務利潤明顯下滑。

這時候，景點門票成了吳志祥的底牌。2010年春節，同程上線了第三塊業務——景點門票，而且馬上就有了訂單。那時候，景點門票市場幾乎是個藍海，除了驢媽媽，還沒有像樣的參與者。這又讓吳志祥如獲至寶。

2010年底，同程網再次融資2000萬元，專注于門票業務。2011年，同程的門票營收約100萬元，占公司總營收的10%。雖然量小，但增速很快。2012年，門票營收飆升至 500萬，為總營收貢獻25%；2013年，占比提升至30%，門票業務帶動同程在休閑旅游市場占有一席之地。

但過去的幾年，吳志祥發現，門票業務被很多人認為“很累，很煩，沒意思”。所以，看著同程的門票業務“噌噌噌往上漲”，吳志祥不接受任何采訪，對外絕口不提門票業務，不透露任何數據。

剛看到陽光，又來了烏云。

2013年4月，攜程的全球門票預訂頻道上線，并以“只求規模”的姿態，強力促銷，打擊對手。

其邏輯很簡單，用攜程首席運營官孫潔的話說，“景區是旅游活動中最重要的吸引力要素，在旅游者出游的動機和意愿中占據主導地位。”換言之，景點門票已成為休閑旅游市場的入口級業務，是撬動休閑旅游市場的重要支點。

攜程“搶票”讓吳志祥非常焦慮。“如果門票輸，則同程輸。”他告訴《21CBR》記者，“對于創業團隊來講，撿到寶貝要盡可能捂著，如果實在捂不住了，就放開來打”。所以，今年4月，他們決定引入騰訊等機構的5億元投資，殺個痛快淋漓。

但很快，攜程遞來的橄欖枝又讓吳志祥改變了態度。

差異化創新

4月28日，吳志祥向員工發出內部郵件稱，同程已與攜程達成戰略競合伙伴關系，除了投資逾2億美金，攜程還將把景點門票的現付業務接入同程；同程將獨立發展，并在兩年內重啟IPO。

吳志祥將這次與攜程的合作視為同程“十年創業歷程中具有戰略意義的一步”，為同程贏得了更大的發展機會。

4月中旬，同程的機票業務已經接入微信，在廣州、深圳兩地測試。但吳志祥清楚，短期內，同程無法真正與攜程抗衡。

“同程、藝龍、途牛等，即便聯合起來，也很難全面跟攜程較量。”吳志祥認為，雖然它們都在尋找與攜程的差異化，但都不是顛覆性的創新。

總結攜程和去哪兒的成功，吳志祥認為，前者解決了信息不對稱的痛點，后者在攜程海量信息的基礎上，通過搜索，滿足了用戶進行信息篩選和比較的需求。

一個客觀現實是，在攜程、去哪兒出現之后，用戶又進入了新的選擇迷惘期，搜索到的每個酒店都有成百上千條點評，有好評，也有差評，你究竟選還是不選？

“這個時候用戶需要精選。”吳志祥認為，為用戶提供精選解決方案，也許會是下一個顛覆性的創新點。

所以，除了資金和流量，吳志祥看中的還有騰訊的社交優勢，將社交、人際關系引入旅游電商，或許能幫助用戶做出更精準和合適的選擇。但能否把握住這個機會，成為下一個顛覆者，最終取決于同程本身。

“2014年BAT也會加大在OTA行業的參與度。”吳志祥覺得，讓業內所有人焦慮的還不是這些，而是突然有一天，一個從未聽說過的團隊和模式出來，把現有的玩家打趴下。

今天，即便與攜程達成合作，把最大的敵人變成了朋友。但前景的不確定性帶來的焦慮，迫使吳志祥回答一個問題，同程網現在能做的是什么？

按照他的計劃，一方面，同程旅游不能再“沉默”，而是要突出品牌差異化和影響力；另一方面，把現有業務（景點門票和周邊游）做透。以景點門票為例，吳志祥制定了三個目標：可預訂的景區“最”多，價格“最”優惠，用戶體驗“最好”。

這并不容易，而且是否達標，打分權攥在游客手里。

吳志祥在內部講話時，要求團隊，包括他自己，要花大量的時間泡在景區，觀察游客在景區游前、游中、游后的所有環節，跟游客溝通，了解游客有哪些需求未被滿足，有哪些感覺不好甚至不爽的地方。

吳志祥認為，這是幫助改善用戶體驗的最好方式。比如，他們發現，同程網的用戶以自助游為主，在景點沒有導游在身邊講解，如果要獲得更多信息，要么跟隨其它導游，要么在有條件的景區另付費租賃講解設備；另外，自助游客在景點周邊就餐也非常隨機，需求得不到滿足。

吳志祥告訴《21CBR》記者，同程將推出一種手機應用，不僅能滿足游客收聽有關景點講解的需求，還可以向游客推送周邊的餐飲等服務。

服務行業看起來并無大事，無論何種創新模式，也逃不出產品、價格和服務的持續提升。尤其是用戶體驗，它需要無休止地投入時間、精力和心思去打磨細節。