一間夜店的產業鏈革命

牡丹

在上世紀80年代，當TECHNO風格幾乎席卷全球夜店業的時候，芝加哥Warehouse酒吧的老板就覺得，夜店已經成立了一套成熟且主流的“聲色話語體系”：比如強勁的電子樂節奏、恍惚的氣氛、碎片的搖擺、DJ以及VJ和潛而不顯的藥物機制。但是“它的問題在于，還是完全依賴荷爾蒙和酒精帶來的商業，其基本原理和1910年代的CAVE（世界上第一家夜店）沒有多少區別，這個行業在產業創新意義上是停滯的、不再發育的”。

夜店行業的中國傳承者尤朝能并不想接受這個結論。

尤朝能，蘇格繆斯的老板。而蘇格繆斯是“2013年度夜店娛樂品牌冠軍榜單”中位列第一的連鎖酒吧集團。

尤朝能提出的口號是，“做娛樂開發商”。蘇格繆斯的母公司是安居集團，一家區域性地產開發商。顯然，尤朝能的另一個身份，是個房地產商人。尤發現酒吧娛樂和地產開發還真有不少共通之處。以前只用來盛酒的酒杯，可以裝下更大的世界。

像搞房地產一樣搞娛樂

十年前，尤朝能就開始涉足酒吧領域。在他的眼里，那時候夜店的規模、消費喜好和人群跟現在大相徑庭。尤朝能對《二十一世紀商業評論》（下稱《21CBR》）記者說，“十年前大家去酒吧基本只會點芝華士，覺得那是獲得認同的象征，就像有段時間中國富豪只用蘋果一樣，偶爾點個百齡壇。現在的人更懂酒了，喜歡單一麥芽的越來越多，更高級的會點路易十三。現在去酒吧的客戶群也很不一樣了，多是海歸、新貴，他們對音樂的欣賞能力很高，什么《最炫民族風》、《傷不起》這種口水歌，在我們店里是絕不能放的。”

蘇格繆斯的大本營在成都，一個以休閑娛樂知名的城市，一直有少不入川的說法，其夜生活之開放發達可見一斑。尤朝能的夜店在這里發家壯大，見識了太多跟不上潮流被淘汰的同行們黯然離去：“以前酒吧街上的鄰居，每年甚至每月都在換。新酒吧的投資，連上裝修、音響等，硬件上至少上千萬元，兩三個月沒生意，說砸就砸了，又換一個新老板大興土木去裝修。”

在大浪淘沙的新形勢下，尤朝能認定夜店行業也和房地產一樣，必須做大做強、發揮集團優勢才有出路。

中國的夜店行業除了蘇格繆斯集團，還有以“本色”聞名的合縱集團以及蘇荷集團、諾亞方舟等行業佼佼者。它們側重的戰略方向也不盡相同，例如合縱集團下的單店“本色”，其T臺秀場模式聞名全國，雖然全國成熟門店只有7家，卻都是二三線城市酒吧競相模仿的典范。諾亞方舟集團旗下則品牌眾多，尤其喜好四處收購，4月份又收購了由澳大利亞籍創始人Alistair Paton經營的高端夜店M1NT。

尤朝能有一種“萬科抱負”。他告訴記者，“必須要把規模做上去”。在2012年，蘇格繆斯就實現全國年度酒水銷售第一、年度單店增長量第一。尤朝能表示，今年蘇格繆斯計劃將全國的分店總數開至40家以上。

尤朝能堅決不做傳統意義上的加盟店：“所有的合作商與我們合作，我們都要真金白銀地入股，共擔盈虧。對會傷害品牌的事我們不做。”同時他也強調要不斷研發新產品，用豐富的相關產品線去滿足不同城市及消費群體。

談到擴張成功的要素，尤朝能告訴《21CBR》記者，最重要的因素有三個：地理位置、品牌和氛圍。“地理位置，搞過房地產的都知道，重中之重，成敗在此一舉。對于夜店來說，一線城市主要的區域就那幾個，北京高端的在國貿，年輕潮人喜愛的在工體，原創酒吧在后海。上海就是外灘和新天地。要明確自己旗下酒吧品牌的定位，為它找到合適的地方，不然就像魚離開水，后面很難存活。”

至于夜店規模擴張的好處，尤朝能秀出了作為開發商的思維路徑：“太小眾的高端的不是不能做，但夜店行業，需要很多特殊資源，投資大回收周期相對也長。就好比建豪宅和剛需房，哪個回款快？而且豪宅容積率低單價高，太高端的夜店也要把單臺消費使勁沖上去才行。規模擴張還有另一個好處，現在不都在談互聯網思維嗎？其實未來企業競爭是誰擁有終端用戶，誰就能取得勝利。我們在全國的連鎖與擴張，擁有的就是廣大一線客戶。牢牢抓住這些客戶群，體量擺在那里，未來可以做很多事情。”

改變賣酒模式

今年年初香港資本市場一只股票的成功上市，給包括尤朝能在內的夜店集團經營者很大的鼓舞。這只叫Magnum Entertainment（2080.HK）的香港第一夜店股吸引了10.4萬人申購，超購逾3500倍，這令內地的夜店經營者備受鼓舞。

然而好景不長，不到兩個月，Magnum就發預警，不但盈利會大幅倒退，預期至2014年3月31日止年度還將錄得虧損。這不禁令很多投資者起疑，夜店的經營是否具有高震蕩性？

香港分析師Edward Woody告訴《21CBR》記者，Magnum在盈利模式上最大的風險就是主要營收單一，基本依靠賣洋酒賺錢，這當然也是傳統夜店的營收模式。然而據Woody觀察，當香港夜店還在將主要精力放在酒水銷售時，國內最頂尖的幾個夜店集團已經在謀劃利用夜店的資源向娛樂全產業鏈滲透：“中國的娛樂市場太大了，夜店掌握的客戶資源可以使他們轉型成為具有娛樂經紀、各種品牌營銷在內的娛樂集團。Magnum說要進軍內地，我覺得他們在香港的模式根本玩不轉內地市場。”

蘇格繆斯已有行動。魅嘉音樂是由蘇格繆斯與國內唯一數字音樂上市公司A8集團原高管團隊聯手成立。它的目標很簡單，以夜店為網絡，盡可能匯聚資源。

魅嘉音樂文化的操盤者杜毅向《21CBR》記者透露，傳統的夜店模式只把酒水的錢賺到了，還有很多資源被白白浪費掉。“夜店不但有足夠的客戶群，還有很多音樂的好苗子。巨星模式或許可遇而不可求，但是類似臺灣‘黑澀會組合、日本AKB48等平民偶像模式，就特別適合夜店運作。我們可以創造一個互動的平臺，讓人氣歌手與粉絲見面、唱歌，讓夜店的客人以實際行動支持自己喜歡的歌手。”在這種商業合作下，音樂公司發揮自己與網絡秀場、電視節目跨行業深度合作的資源優勢，充分調動音樂制作人團隊為夜店歌手包裝、造勢，而夜店則把最重要的客戶資源貢獻出來，可謂雙贏。

DJ是夜店不可或缺的靈魂人物，蘇格繆斯要求每個駐店的DJ都自己培養，避免DJ走穴帶來的不配合以及其他麻煩。另外，蘇格繆斯也和四川音樂學院合作，相關人士告訴記者：“學校的舞臺和市場的舞臺是不一樣的，他們需要現實舞臺的修煉。另一方面，川音的學生素質高、有熱情有沖勁，對我們節約勞動力成本也有幫助，是雙贏。酒吧內部也會搞類似快男超女的海選，如果表現出是個好苗子，也會為他們寫歌、包裝，送他們參賽，實現前店后廠一條龍。”

這意味著夜店可以成為一個“最日常選秀機制”的早期平臺，為日后各種層級的娛樂選秀節目提供基礎性支撐。

地產商尤朝能另外一個策略是，能否結合商業地產的元素？

一方面夜店可以匯聚表演人才，另外一方面高端的泡店或者炫富客戶，本身就是龐大的人流資源，不僅消費酒水，還可以消費“注意力經濟”。

于是，夜店很容易成為眾多品牌爭相希望合作的香餑餑。從賓利到蘭博基尼，從愛馬仕到LV，從軒尼詩到英皇，每有新品發布都會選擇定位合適的夜店進行推廣，不同層次的品牌均可在夜店集團下找到自己的目標受眾。

以蘇格繆斯為例，既能在高端門店曬豪車，像TCL低于千元的手機牌子，也能在旗下大眾消費酒吧做營銷展出。

引入“合伙人制”

錢峰，廈門某家著名夜店品牌的店長，他告訴《21CBR》記者：“在這個行業，頭幾年很新鮮。但隨著年紀的增長，整天高分貝的音響和晝夜顛倒的作息，就會令你痛不欲生。等你有管理酒吧的經驗了，就會不停想著跳槽，哪里有錢就去哪兒。”

夜店的經理和店長不但有豐富的日常管理經驗，還善于應對各種突發性事件和危機，手中也握有很多高端忠誠的客戶資源，所以會成為其他競爭對手爭相搶奪的香餑餑。

于是，高流動性和低培訓率是酒吧行業人才管理的兩大頑疾。

這也是高速擴張階段的蘇格繆斯的挑戰。在尤朝能看來，服務行業最重要的就是人，必須用一個合適的利益機制綁定這些人。

“在蘇格繆斯，我們希望店長等高管都入股。入股之后，你就是公司的正式合伙人，在你經營的店鋪穩定性和盈利能力都得到保證的情況下，你會更積極地拓展新業務。”尤朝能說。

入股之后，尤朝能認為不只是員工的忠誠度，帶徒弟的問題也可以得到很好的解決：“骨干以前不愿意帶人，是制度沒做好，不怨大家，有好的制度才能要求好的效果。入股之后師傅就是股東，他如果要發展，就必須帶人。而且他不怕帶人，因為他是老板，很難城頭變幻大王旗。”集團高管黃文潘告訴記者，“能不能拿出股份給骨干，最考驗（這個行業的）老板。”（應受訪者要求，文中錢峰為化名）