運營商的反擊

陶旭駿

從世界上第一個3G網絡投放至今，移動運營商已逐漸從移動互聯網的入口掌控者成為無線連接業務的管道提供者，移動互聯網入口的控制權則轉移到互聯網業者手中。爭奪并未結束，4G時代來臨之際，領先運營商不甘于只提供管道服務，紛紛提出了反擊策略。

通信運營商在掙扎中各自尋找新的方向，例如專注于管道。但即使是所謂智能管道，也不能說就能控制用戶的移動互聯網服務入口，只是更有效率地提供數據服務而已。某些領先運營商，如日本的NTT DOCOMO，決定構建一個繞過手機操作系統和應用商店提供服務和內容的方式。其在2010-2015年中期戰略愿景中提出了基于智能手機和云服務的“塑造智能生活”。一系列智能生活類的服務被推出，比如在線翻譯、語音控制的在線生活助手、在線的智慧健康管理等，這些都是跨操作系統的，基于網絡和云端提供服務。這樣，NTT DOCOMO就有機會利用其網絡和基礎設施的優勢、服務開發的優勢，建立起面向同業競爭者，乃至跨界競爭者的優勢，把用戶的使用習慣抓回來。

在中國，互聯網大佬對移動互聯網認識得非常清楚，BAT都有統治移動互聯網入口的野心。通過一系列眼花繚亂的收購，中國移動互聯網入口格局的大決戰正在打響。不久前，中國移動宣布的RCS白皮書，也可以理解為通信運營商對現有移動互聯網入口格局的挑戰，搶回一些原本屬于自己的地盤。

RCS解決方案，是為用戶提供整套基于通訊錄的呈現、即時通信、群組聊天、文件傳送等在線通信應用。 在此業務下，運營商整個現有業務模式會發生巨大變化。傳統話音和短信業務將被RCS取代，基于RCS業務產生的流量收費和過去的話音分鐘收費和短信收費不可能相提并論。這種自我革命，卻有可能聚集起流量，使運營商重新獲得移動互聯網流量入口。然后，就像其他互聯網服務商一樣，再實現流量變現。這也可理解為NTT DOCOMO中期戰略愿景的中國版。

中國的3G時代和智能機時代重合了，中國運營商錯過了控制移動互聯網入口的黃金時代。NTT DOCOMO的戰略之所以有趣，是因為所謂云服務是非常依賴運營商的基礎設施的。而且由于軟件的開放化、硬件的同質化，基礎設施、服務、平臺成為更重要的決勝要素。

RCS也是利用了運營商在基礎設施上的優勢。RCS類似“直接植入手機的微信”。但因能和手機通信錄、手機的軟硬件性能結合得更好，還能將網絡為此進行優化，使用體驗會比第三方即時通信工具更好。可以理解為，通過放棄一部分本來就要被第三方即時通信工具替代的短信和話音收入，換來用戶重新利用運營商的入口使用移動互聯網。

但對運營商來講，仍有一系列的難題。第一大難題是互聯網行業也沒有普遍解決的，就是流量變現。廣告和導流是比較清晰的后向收費方法，運營商不熟悉這個過程，為此還要成立一些從未有過的部門，如媒體廣告銷售、大數據營銷對外合作。手機也是個問題。如果中移動不深度涉入、制定標準并大規模采購，手機廠商基本都會持觀望的態度。況且聯通和電信都沒有表態，看來也沒有移動那樣迫切要解決這個問題。

而最大的問題還在于，中移動還沒有被逼到墻角，傳統收入仍然占有較大的比例。如果上RCS，新的流量后向收入彌補原有的話音和短信收入下滑的部分，是個大問題。中移動現在點對點短信的收入規模一旦主動放棄，即使掌握幾億用戶的移動互聯網入口，依靠后向收入也是個很難的課題。主動斷臂求生值得敬佩，但當前那么大的代價如何權衡，的確是很大的風險。